퍼실리테이터(Facilitator)

은 그룹의 구성원들이 효과적인 기법과 절차에 따라 적극적으로 참여하고, 상호작용을 촉진하여 목적을 달성하도록 돕는 활동을 말합니다. 또한 전문성을 갖고 이러한 퍼실리테이션 활동을 능숙하게 해내는 사람을 라고 합니다,

 

1. 퍼실리테이터(Facilitator) 란?

교육과정을 개발, 시행하는데 있어 촉진자로서 과제분석 또는 워크숍 을 이끌어가는 사람이다. 성공적인 업무수행에 필요한 과제와 직무를 정확히 추출하고, 참가자가 스스로 해결책을 찾아 실행 할 수 있도록 도와주는 것이 퍼실리테이터의 가장 중요한 역할이다.

질문기술, 피드백기술, 요약기술 등이 요구되며, 각 구성원들이 가진 능력, 자원을 최대한 잘 끌어내어 정리하는 조력자로서 위의 기술을 반드시 겸비해야 한다.

2. 변화 시대의 리더와 ‘퍼실리테이터’

최근 사회 각 분야에서 변화와 혁신에 대한 논의가 활발히 이루어지고 있다. 그런데 혁신의 필요성과 방법론에 대한 논의는 다양하게 이루어지고 있으나 혁신을 이끌어갈 리더에 대한 논의는 좀처럼 찾아보기 어렵다. 여기서는 변화 혁신의 추진자로서, 그리고 조직성과 향상의 책임자로서 리더가 갖추어야할 바람직한 모습과 그들이 갖추어야 할 역량에 대해 생각해 보기로 하자.

규모의 대소와 상관없이 조직에서 리더로서의 역할을 부여받은 사람들은 어떻게 구성원들의 능력을 이끌어내어 목적하는바 성과를 달성할 것인가라는 점 때문에 줄곧 고민하고 있다.

더구나 오늘과 같은 변화의 시대에 다양한 가치관과 역량을 가진 사람들이 함께 모여 있는 조직에서는 그들의 다양성을 존중하면서 목표를 향해 한 방향으로 조직을 이끌어 가는 일이 더욱 중요해 진다. 이런 점에서 이 시대의 변화 혁신 리더들에게 퍼실리테이션(facilitation) 능력의 중요성이 더해지고 있다.

퍼실리테이션이 무엇인지 구체적으로 알아보기 위해 GE의 예를 살펴보자. GE를 세계 초일류 기업으로 성장시킨 위대한 경영자 잭 웰치(Jack Welch_는 1899년 워크아웃(Work-Out)이라는 전사적 프로그램을 도입했다. 이 프로그램은 회사의 최일선 현장에 있는 사람들까지 포함하여 모든 직원들에게 업무와 관련된 혁신 방안을 제안할 수 있는 기회를 주기 위해 고안된 것이었다.

이 워크아웃 프로그램에서 사원들의 아이디어를 끌어내어 창조적 문제해결이 가능하도록 주도적 역할을 수행하는 것이 퍼실리테이터이며, 해결 방안을 도출할 수 있도록 그룹 토의를 이끌어 가는 행위가 바로 퍼실리테이션이다. GE에서 제시하는 퍼실리테이터의 역할을 보자.

첫째, 워크아웃 리더로서의 역할을 들 수 있다. 목표달성을 위해 바람직한 활동이 이루어지도록 워크아웃 팀을 지도하고 모든 구성원들이 적극적으로 참여할 수 있도록 유도하는 역할이다.

둘째, 프로세스 체커(Process Checker)로서의 역할이다. 계획된 진행 절차를 유지하고, 팀 목표 달성을 위한 기법을 지원하는 역할을 말한다.

셋째, 서기(Scriber)로서의 역할도 수행한다. 구성원들 사이에서 제시된 아이디어를 함축적으로 기록하고 주제별로 정리하는 역할이다.

넷째, 타임 키퍼(Time Keeper)로서의 역할이다. 워크아웃 실시 단계별로 시간 배분을 고려하여 토론을 진행하고, 필요할 경우 소요 시간 등을 알려줌으로써 주어진 시간 내에 합의를 이끌어내는 역할이다.

마지막으로 발표자(Presenter)로서의 역할이다. 필요에 따라 워크아웃을 통해 도출된 합의 내용을 발표하는 역할을 수행하는 것이다.

즉, 실질적으로 워크아웃을 이끌어 가는 사람이 바로 퍼실리테이터라고 보아도 무방하다.

이를 바탕으로 퍼실리테이션을 넓은 의미에서 정의하면, ‘사람과 사람사이의 상호작용(interaction)이 활발하게 이루어지게 하여 창조적인 성과(Output)를 끌어내는 행위’라고 할 수 있다.

우리나라에서 퍼실리테이터라는 단어는 산업교육계에서 강의를 하는 사람을 일컫는 말로 자주 쓰이고 있는데, 교육생의 학습을 촉진한다는 의미에서 이 역시 틀린 말이라고 할 수는 없으나 순수한 의미에서 보자면 그 뜻이 매우 좁게 쓰여 지고 있다고 보아야 하겠다.

이러한 퍼실리테이션은 회사 내에서 보자면 구성원들 사이의 인간관계에서 발생하는 다양한 부정적 요소들을 제거하고 이해관계를 조정하여 목표를 향해 나아가도록 유도하는 효과를 발휘한다.

서로 다른 문화적 배경, 지식, 이해관계를 가진 사람들의 의견을 하나로 묶어 내어, 문제 또는 과제 해결을 위한 바람직한 창조적 대안을 창출할 수 있도록 항해의 방향을 제시하는 선장의 역할이 바로 퍼실리테이션이며, 그 역할을 수행하는 사람이 퍼실리테이터인 것이다. GE의 워크아웃 퍼실리테이터에서 볼 수 있는 역할이다.

퍼실리테이션에는 또 하나의 효과가 있다.

퍼실리테이션 스킬을 습득함으로써 자기 자신의 변혁을 추구할 수 있다는 것이다. 조직 내에서 뿐만 아니라 사회를 살아가는 데에도 반드시 필요한 기본적인 능력이라고 할 수 있는

△ 객관적으로 사물을 보는 능력,

△ 다른 사람의 견해를 편견 없이 들을 수 있는 청취 능력,

△ 다양한 관점에서 사물을 볼 수 있는 관찰력,

△ 현상에 대한 분석력, △ 인간관계 능력,

△ 논리적인 사고 능력

등이 길러지는 것이다.

천안대학교 최승준 교수에 따르면 21세기의 경영환경은 복잡성과 불확실성이 큰 폭으로 증가하게 되므로 이러한 상황을 해쳐 나가는 것은 새로운 세계를 찾아 나서는 탐험가에 비유할 수 있다고 한다. 탐험가는 항상 새로운 변화를 창조하며, 불확실성에 도전하고, 남들이 미처 상상하지 못한 방식으로 업무를 수행한다는 것이다.

그는 또, 변화는 내부 저항을 동반하므로 리더는 변화 창조 과정에서 구성원의 합의를 이끌어 내는 역할을 필수적으로 수행하게 되며, 이를 위해서 리더는 구성원과 다양한 유형의 의사소통을 통하여 추진하고 있는 변화 실행의 기반을 견고하게 해야 한다고 한다.

21세기의 리더는 탐험가의 도전정신과 함께 구성원을 한 방향으로 아우르는 퍼실리테이터로서의 역할이 중요하다는 점을 지적하고 있다고 볼 수 있다.

퍼실리테이션에 필요한 기본 역량들인 문제의 탐색과 발견, 문제해결을 위한 구성원간의 커뮤니케이션 조정, 합의를 도출하기 위한 구성원들 사이의 갈등 관리 등은 변화와 혁신을 선도해 가야 하는 오늘날의 리더에게 무엇보다도 필요한 역량들이라고 할 수 있다.

또한 지지자와 통제자로서의 카리스마 보다 부하의 잠재 역량을 이끌어 내어 그들을 육성하는 서번트 리더가 강조되는 오늘날의 바람직한 리서상은 퍼실리테이터로서의 리더를 지칭하는 것과 다르지 않다.

(현대경제연구원) 

 

퍼실리테이터란???

 

ㅇ 하나가 아닌 우리다 ---이영세

ㅇ 목동이다 --- 이주환

ㅇ 자명종시계다 --- 김국래

ㅇ 인터넷이다 --- 이성희

ㅇ 활력소이다 --- 정재현

ㅇ 나침반이다 --- 김세호

ㅇ 유치원선생님이다 --- 최경숙

ㅇ 꽃을 기르는 마음이다 --- 김창완

ㅇ 인생의 선배이다 --- 김갑식

ㅇ 등불이다 --- 남영숙

ㅇ 시간이다 --- 설진순

ㅇ 중간자이다 --- 허영숙

ㅇ 마중물이다 --- 안오현, 박점숙

 

문제해결을 위한 퍼실리테이션 과정

본 과정은 국내 C 미디어 그룹에서 진행한 문제해결을 위한 퍼실리테이션 과정의 커리큘럼입니다.

C 미디어 그룹의 승진자 대상 교육 체계는 각 직급별로 3step이 있습니다. 본 과정은 '과장 승진자'를 대상으로 step1에 해당되는 과정이며, 특이한 점은 과정 명에서도 알 수 있듯이 단순히 문제해결 프로세스학습에 그치지 않고, 프로세스 학습 후 학습자들이 현업에서 '퍼실리테이션'을 할 수 있도록 하는 것을 목적으로 하고 있습니다.

교육 기획의 고통도 따르겠지만, 설계 시 고려해야 할 요소들도 만만치 않았습니다. 특히, 문제해결 프로세스와 퍼실리테이션에 대한 내용의 안배는 중요한 포인트 였습니다.

그래서, step1 에서는 퍼실리테이션의 개념과 퍼실리테이션을 학습경험으로 남기고, 향후 순차적으로 퍼실리테이션의 비중을 높이는 것으로 교육 운영 방향을 합의하였습니다. 그리고 곧바로 이를 반영한 커리큘럼 설계/교재 개발을 하게 되었습니다.

학습자 교재 개발 시 중점을 둔 부분은 '퍼실리테이션facilitation'이란 개념을 쉽게 이해시키는 교수법을 선택하는 것이었고, 생각이 가장 깊게 배인 부분은 문제해결 프로세스 중 '어느 단계를 실습으로 하는 것인가?' 였습니다.

이는 학습자의 학습지식과 학습수준을 고려해야 하고, '어렵기는 하겠지만 해 보면 할 수 있겠다'는 도전의식을 남겨야 하기 때문에 신중을 기할 수 밖에 없었고, 장고끝에 악수 두기 직전에 문제해결 3단계 '대안 탐색' 부분을 실습하는 것으로 결정했습니다.

본 과정에 대한 평가는 HRD담당자가 현장에서 퍼실리테이션 실습을 모니터링 후 보고서를 작성하는 것으로 하였습니다.

본 과정의 학습시간은 16H/2day 이며, 커리큘럼은 다음과 같습니다.

구분	세부내용	(예상)학습시간 / 학습방법
Day 1 #1 문제해결을 위한 퍼실리테이션 과정 개요	• 오리엔테이션&팀빌딩 • 문제해결을 위한 사전학습[개별실습] : 브레인스토밍·MECE 원칙·우선순위 매트릭스 • 퍼실리테이션 개념과 정의 : 왜(WHY) 퍼실리테이션 인가? : 퍼실리테이터의 역할과 태도 * 비고츠키(Vygotsky)의 Zone of Proximal Development의 이미지를 활용한 퍼실리테이션 이미지 구축 * Scaffolding의 의미를 통한 퍼실리테이션 개념 정리	3.0H / 강의설명 개별실습 그룹토의
#2 문제해결의 정의	• 문제의 인식과 유형[수준관리형/문제해결형/가치창출형] 파악하기 • 문제해결 프로세스 작성실습 • 정보의 수집 및 분석프레임 워크: KJ법,매트릭스 법,그룹 핑	2.0H / 강의설명 템플릿 학습 그룹토의
#3 문제해결 프로세스 Step 1·2	•문제해결 프로세스 학습 1st 문제의 정의 - 문제 정의를 위한 Fact Base 사고/가설지향적사고/제로베이스 사고 - 문제 정의를 위한 SCQA프레임 2nd 원인파악 - 핵심원인 파악을 위한 5WHY 실습	3.0H / 강의설명 템플릿 학습 개별실습 그룹Work

 

구분	세부내용	(예상)학습시간 / 학습방법
Day 2 #4 문제해결 프로세스 Step3	•문제해결을 위한 퍼실리테이션 [각 그룹별 실습 후 피드백] - 아젠다 세팅 agenda setting - 아이디어 발산·수렴 사고의 방법 - 합의를 위한 3단계 approach	3.0H / 강의설명 퍼실리테이션실습
#5 문제해결 프로세스 Step 4	4th 해결안 선정 - 해결안 평가의 원칙과 기준 정하기 - 해결안 선정을 위한 의사결정의 방법 : Pay-Off matrix 작성 실습 *의사결정 퍼실리테이션 기법	3.0H / 강의설명 템플릿완성 그룹실습:발표 후 피드백
#6 문제해결 프로세스 Step 5	5th Action Plan 작성 - action plan 작성 원칙과 방법 * Contingency Plan 작성 방법	3.0H / 강의설명 템플릿완성 사례연구
#7 종합실습	•문제해결을 위한 퍼실리테이션 과정 Wrap-Up	1.0H / 랩업 [출처] [HRD][문제해결]을 위한 퍼실리테이션 과정|작성자 에치필 한봉규

 

 

 

[서나의퍼실리테이션] 퍼실리테이션 툴 - 만다라기법facilitation / academy DB

2015.04.11. 12:58

http://blog.naver.com/sunah4491/220327437720

전용뷰어 보기

2년간 한 학회

이팩트에서 배운 것을 기반으로 다시 복습하고자 개설한 퍼실리테이션 다시 보기!

2013년도에 이팩트 오픈세션을 통해

처음 접한 퍼실리테이션은 정말이지

신세계였어용~

왜 그러했는지는 차근차근 설명을 드리며!

퍼실리테이션이라고 하시면 대부분 어렵게 생각하시는 경우가 있는데

그렇지 않다는 것을 알려드리고

저로인해 조금이라도 퍼실리테이션 문화에 대해서 아셨으면 하는 바램으로

오늘부터 차근차근!!

그 첫 시작으로

만다라 툴에 대해서

설명드릴게요~!

만다라라는 툴은

아이디어 발산 기법 중에 하나에요~!!

밑에 자세하게 알려드릴게요

 

 

 

[퍼실리테이션 기법] 심화기법들

분류없음 2012/06/02 22:07

(출처 : 通:D [Tong:D] 티스토리 블로그)

제14장. 심화기법들

 

퍼실리테이션은 많은 사람들을 짧은 시간에 효과적으로 상호작용하도록 하는데 관심이 많다.

따라서 소규모 회의보다는 대규모 워크숍이 퍼실리테이션의 대상이 된다. 이 경우 소규모 회의와는 다른 형태의 기법들이 필요하다.

소규모 회의의 경우 보통 진행방식은 2~3명씩 개별 토의, 5~8명의 소그룹 토의, 그리고 전체 토의 등으로 이어지는데 모든 사람이 다른 사람들의 의견을 모두 들을 수 있도록 하려는 목적을 갖고 있다. 반면 전체 인원수가 많아질수록 회의시간은 길어질 것이다. 이를 해결할 수 있는 퍼실리테이션 심화기법들에 대하여 알아보자.

1. Wandering Flip Chart

Wandering Flip Chart는 참석자들로부터 자유롭게 많은 아이디어를 익명으로 받아보려고 할 때 사용하는 기법이다.

진행방법은 참석자들이 주제가 적힌 포스트(Flip Chart)를 돌아 다니면서 아이디어를 적어서 제출하거나 토론하는 것이다.

Flip Chart 상단에 소제목을 적어서 벽에 붙임 (3-7개)

참석자들이 관심있는 주제에 관해 아이디어 제출(포스트잇 사용)

두 번째 관심 주제로 이동을 하여 기존의 내용을 보고 아이디어를 추가로 제출(포스트잇 사용)

Flip Chart 수 만큼 계속 이동하며 진행함

참석자들이 관심있는 주제에서 시작하여 모든 주제에 관한 아이디어를 낼 수 있도록 퍼실리테이터는 동선을 제시해 줄 수 있다. Wandering Flip Chart 기법을 연습할 때 가장 많이 활용하는 전형적인 예는 연령대별로 꼭 해야 할 일에 대한 아이디어를 내도록 하는 것이다. 익명을 보장하면 보통때 말하기 어려운 건의사항들을 수집할 수 있다는 장점이 있지만, 오히려 익명으로 인하여 부정적인 의견만 나오는 경우도 있으므로 유의할 필요가 있다.

2. Gallery Walk

Gallery Walk는 발표자가 많고 시간과 공간이 한정되어 있을 경우 사용하는 기법이다.

진행방법은

발표할 주제와 발표자를 정리한다

장소를 준비한다. (각 발표 코너에 플립챠트와 의자 필요)

발표내용과 발표자를 각각의 코너에 지정한다

1회 발표시간을 정한다 (20-30분 정도)

몇 회 발표를 할 것인지 결정을 한다. (3회 정도)

참가자들은 참여하고 싶은 코너를 자유롭게 선정한다

1회 발표가 끝나면 신호를 보내어 이동을 하도록 한다

지정된 발표를 마치면 종료한다

발표자가 많을 경우 한 번 더 진행을 한다.

Gallery Walk은 동일한 공간에서 독립된 환경을 제공해 주어야 하는데 다음 그림과 같은 자리배치가 필요하다.

3. SCAMPER

SCAMPER는 아이디어 도출을 위하여 새로운 관점을 생각하도록 사고확장형 질문을 할 때 체계적으로 할 수 있도록 하는 기법이다. 즉, 관점전환을 통한 사고유발 질문을 하는 것으로서 1953년 광고회사에 근무하던 오스본(Alex Osborne)에 의해 제안되었다. 사고의 출발점 또는 문제해결의 착안점을 미리 정해 놓은 후 다각적인 사고를 전개하여 아이디어를 얻는 방법이다.

 

SCAMPER는 다음과 같은 7개의 다른 관점을 머리글자를 따서 탄생한 용어이다.

• S (Substitute : 대체)

  • 사람, 성분, 과정, 장소 등을 대체하면 어떨까?
  • 예 : 콘크리트 대신 폐타이어로 만든 아스콘 포장, 연탄재벽돌

• C (Combine : 결합)

  • 별개의 사물, 각각의 목적이나 재료들을 어떻게 결합할 수 있을까?
  • 예 : VTR과 DVD의 결합, 지우개 달린 연필,

• A (Adapt : 응용)

  • 원래의 기능과는 다른 곳에 응용하고 활용할 수는 없을까?
  • 예 : 지문 인식장치를 잠금 장치에 적용

• M (Modify, Magnify, Minify 수정, 크게, 작게)

  • 향기, 색, 맛을 바꾸거나 모양을 크게 하거나 작게 하면 어떨까?
  • 예 : 내시경 카메라, 과일맛 우유

• P (Put to other uses 다른 용도에 사용)

  • 다른 용도에 사용할 수 없을까?
  • 예 : 폐품으로 예술품을 만드는 백남준의 비디오 아트, 형광등→살균램프

• E (Eliminate 제거)

  • 부품 수를 줄이거나 구성요소 중 어떤 것을 뺀다면?
  • 예 : 당분을 뺀 무가당 주스, 무선 키보드, 저지방 우유

• R (Reverse 반전)

  • 거꾸로 하거나 위치를 바꾸고 재정렬하면 어떻게 될까?
  • 예 : 벙어리 장갑, 다섯발가락 양말

4. STP

STP는 상황(Situation), 목표(Target), 제안(Proposal)의 약자이다. 전원이 내는 아이디어를 통해 상황을 분명히 하고 목표를 정한 다음에 해결책을 제안하는 방법이다. 여기서 상황은 바람직하지 못한 현재의 상황을 말하고, 목표는 바람직한 미래의 상태를 의미한다.

STP를 언제 사용할까?

• 이슈가 다양한 양상을 지니고 있을 때
• 그룹이 짧은 시간에 현상파악, 목표설정 및 개선방안을 마련하고 싶을 때
• 발표를 위해 이슈를 명확히 하고 싶을 때
• 토론이 촛점을 잃고 방황하고 있을 때

STP 기법의 진행방법은

• 현재의 상황에 관해 Brainstorming을 하여 아이디어들을 챠트에 붙이고 내용별로 분류한다
• 목표 또는 미래의 바람직한 상황을 명확히 제시한다
• 목표를 달성하기 위한 해결책을 내용별로 제시하고 우선 순위를 결정한 후 실행 계획을 수립한다

 

5. 월드 카페(World Cafe)

 

월드카페는 1995년 처음 시작되어 5명~1,200명이 모이는 각종 모임에서 효과가 검증되었고, 대화를 통해서 그룹의 지혜를 모으고 창의력을 북돋울 수 있는 특징을 갖고 있다. Café와 같은 장소 준비(작은 테이블, 조명, 음악, 꽃, 다과, 음료, 필기도구 등)가 중요하며 실제 Café에서 열리기도 한다. Facilitator가 대화의 방향을 제시하는 질문을 준비해야 하고, 한 Table에 4-8명이 이상적이며, 3~5 Round를 진행한다. 참석자간의 적극적인 정보교류 및 지식형성, 네트워크 강화 효과가 뛰어나다.

(출처 : user experience design 티스토리 블로그)

월드카페 진행방법은

• Café에서 대화를 나누듯이 편안하고 자유롭게 토론을 한다.
• 모두 3~5 Round의 Café가 열리며, 각 Round는 30~60분씩 진행된다.
• 각 Round가 끝나면 좌장을 제외한 모든 참석자는 새로운 테이블로 이동한다.
• 좌장은 새로운 참석자들을 따뜻하게 맞이하고 서로 인사를 나눈다.
• 주제에 집중한다.
• 카페에서 가까운 지인과 진지한 이야기를 나누듯이 적극적으로 토론에 참여한다.
• Table에 있는 종이에 마음껏 낙서하고 메모한다.

월드카페는 실제 카페에서 원활하고 적극적인 대화가 되는 것에 착안하여 만들어진 기법이고 현재 많은 워크숍에서 활용되고 있다.

 

6. Open Space Technology

 

오픈 스페이스기술은 해리슨 오웬이 커피 브레이크에서 영감을 얻어 틀과 격식을 벗어난 자유로움과 훌륭한 회의 결과를 가져올 수있는 회의 방법 및 집단의사결정 방법이다. 오픈 스페이스는, 자기 조직화가 쉽게 일어나도록 함으로써 조직의 관리자들이 조직 통제에 엄청난 노력(자원, 시간, 정력)을 기울이는 것에 비해 훨씬 적은 노력으로 높은 성취를 이루게 하는 특징이 있다.

오픈스페이스기술의 진행방법은 다음과 같다.

(1) 주제 선정:

집단이 사고를 집중할 문구나 질문을 선정한다.

토론을 긍정적으로 이끌 최대한 포괄적인 주제를 설정한다.

(2) 초대:

모든 이해 당사자 또는 대화를 원하는 모든 사람을 초대하는 초청장(초청 문구)에 모임의 주제, 날짜, 장소, 시간을 포함시킨다.

(3) 원형 배열:

전체 그룹을 원형으로 배열한다. 의자를 하나의 원 또는 여러 개의 동심원 형태로 배열하고 중앙에 공간을 비워 둔다. 의제를 붙일 빈 벽을 정해서 ‘의제’라고 표시한다. 의제 밑, 맨 위 위치에 오전, 오후를 표시한다. 뉴스라고 표시한 벽 가까이 컴퓨터와 테이블을 배치한다. 갱지(플립 차트 크기의 4분의 1)와 마커(플러스펜, 칼라펜)를 원의 중심에 놓는다. 의제 벽과 뉴스 벽 근처에 사람들이 종이를 붙일 수 있도록 마스킹 테이프를 비치한다.

(4) 모임 시작:

퍼실리테이터가 주제를 설명하고 대화 내용을 기록하기 위한 절차, 자료 비치 장소, 진행 상황 파악을 위한 장소, 두 발의 법칙, OPEN SPACE 원칙 등을 설명한다.

(5) 장터 열기:

퍼실리테이터는 관심을 가진 문제가 있는 사람은 누구나 전체 그룹의 중심으로 나와 자신의 주제를 쓰고 자신의 이름, 만날 장소, 시간을 적은 후에 의제 벽에 자신이 장터에 내놓는 상품으로 토론주제를 내놓는다. 주제를 내놓은 사람들은 자신의 주제에 대한 토론을 퍼실리테이션하며 반드시 회의 보고서(의사록)를 뉴스 벽에 붙인다.

(6) 토론 시간 확정:

모든 주제(상품)가 다 나왔으면 퍼실리테이터는 사람들이 뉴스 벽 앞으로 나와 두 발의 법칙에 따라 자신이 관심이 있는 주제를 선택하고 시간을 정하게 한다. 한 개 이상의 주제에 관심이 있는 사람은 주제 모임 사이를 오가며 참석할 수도 있다.

(7) 토론:

사람들이 토론에 참여한다. 퍼실리테이터는 공간을 돌본다. 보고할 사람들은 토론보고서를 컴퓨터에 입력하여 그 출력물을 벽에 붙인다.

(8) 장터 닫기:

OPEN SPACE를 닫기 1시간 전에 다시 모여 대화의 형태로 자신의 경험 및 자신이 배운 것을 나눈다. 토론 방식이 아니라 사람들이 말하는 것을 그냥 듣게 한다.

(9) 반복 진행:

여러 날 진행하는 OPEN SPACE인 경우 매일 3번부터 8번까지의 단계를 진행한다.

 

오픈스페이스기술은 자기조직화의 원리를 토대로 참석자들의 열정과 참여 속에서 진행되는 경우 아주 놀라운 결과를 보일 수 있다. 반면에 자발적인 참여가 아닌 경우 참석자들이 집중하기 어려운 점도 있을 수 있으므로 신중한 주제선정과 초대장 발송이 핵심이다.

 

이 글은 스프링노트에서 작성되었습니다

 

꿈을 실현하는 컨텐츠를 함께 만드는 모임-----------팀블로그 입니다

 

 

 

고객과 퍼실리테이터의 상호의지(하고자 하는 바) 확인 워크숍의 내용, 결과물, 역할, 책임에 대한 합의 고객의 요구를 진단하고 조직의 환경을 분석 고객의 특별한 요청에 맞는 고유의 절차 설계

고객의 문화, 규범 등 특성을 이해 다양한 지식과 사고를 가진 사람들의 참여 장려 회의의 목적에 맞는 물리적 공간 확보 효과적인 시간 활용 계획 수립

적극적인 경청 및 참여자와 신뢰 형성 초점을 모으는 질문으로 집단의 효과적 참여를 도움 그룹의 다양성으로부터 유용한 결과를 얻도록 노력 불이익에 대한 우려 없는 안전한 발언 환경을 조성 집단이 갈등에서 합의로 이르게 하는 효과적인 기술 보유 개인의 잠재된 의도와 가정을 인식할 수 있도록 유도 집단 에너지를 움직이는 다양한 기법과 도구의 이해와 적용 다양한 아이디어의 발산과 창의적인 사고를 장려

경청, 질문, 요약을 통해 그룹의 이해와 공감 도출 빗나가는 경향을 예방·감지하고 예정된 과정으로 유도 그룹의 필요에 따라 활동의 속도를 조절 그룹이 목적에 맞는 정보를 스스로 찾아내도록 유도 전체 합의에 도달하게 하는 다양한 접근방법 사용 그룹의 변화하는 상황과 요구에 맞은 절차 적용

경영, 집단기법, 학습과 사고, 갈등해결에 관한 지식 보유 변화의 원리와 역동성에 대한 이해 다양한 기법과 의사결정 모델에 대한 이해와 적용 경험과 학습한 지식을 새로운 상황에 적용 연구와 학습에 지속적으로 참여 새로운 기법과 지식의 적용과 자기 성찰 집단에 대한 신뢰와 그 가능성에 대한 인정 객관적, 비방어적, 비판단적, 중립적 태도를 견지