셈코이야기

셈코이야기     자유경제 2012.01.07. 13:34 http://skyear.blog.me/120149459602 전용뷰어 보기

이 책은 시중문고에서 절판되었으나 영풍정밀㈜ 최창규 회장님 소장분을 주십사고 요청해 얻었다. 1995년 출판된 책으로 그 당시 이 책을 간부들에게 읽게 했었다. 그 때 나름대로 정리를 했었는데 ㈜도시마을연구소란 사회적기업을 추진하면서 파일을 찾고 싶었으나 찾을 수 가 없었다. 그 당시 편집자의 수준으로는 리엔지니어링을 통한 구조조정등이 유행하던 시절이라 종업원 입장에서 좋은 기업이나 국내 실정으로는 어렵겠다는 기억이 남아 있는 것 같다. 그러나 현재 제약이론 등을 통한 경영컨설팅과 사회적기업 사업을 추진하는 대표의 입장에서 꼭 정리하고 넘어가야 할 중요한 내용들이다.

그리고 최창규 회장님이 추가로 추천한 책이 일본전산이야기, 사랑 받는 기업, 위대한 기업은 어디로 갔을까? 이다. 일본전산이야기 책은 빌려주신 것이다. 즉 돌려드려야 함을 잊지 않고 있어야 하고 나머지 책은 영풍문고 인터넷을 통해 구매를 했다. 매버릭은 맨 나중에 읽었다. 매버릭은 개성이 강한 독립적인 사람으로 사전에 나와 있다. 구글번역에서는 협조하지 않는 사람, 낙인 찍히지 않은 송아지란 두 개의 뜻이 있다. 이걸 조합해서 생각해보면 전통에 속박 받지 않는 새로운 독립적인 사람으로 정리해 본다. 그런 사람이 만든 조직이 어떤 것인지 이제 구체적으로 정리해 보기로 한다.

정리에 앞서 일본전산이야기는 동양적인 전체주의 속의 가부장적 장점이라고 정의하고, 사랑받는 기업은 인본주의를 이야기 하고 있다. 그리고 위대한 기업의 몰락은 테카르트의 과학적 사고의 부분최적화에서 전체최적화의 필요성과 그 방법론을 이야기하고 있다. 위대한 기업의 몰락은 검은 백조의 출현, 일본 쓰나미 발생과 같은 것이다. 즉 위대한 기업도 언젠가 망할 수 있다는 이야기이다. 지속가능한 기업이 목표이다. 전체 최적화의 도구로 제약이론 경영이 가장 어울리는 도구란 것을 추천하지 않을 수 없다. 더욱이 제약이론 경영으로 컨설팅을 하는 입장에선 더더욱 그렇다.

미국의 기업 정신은 아마도 프로테스탄트의 근면의식에서 나왔다고 본다. 셈코의 브라질은 가톨릭이 강하다. 서양적 전체주의인 사회주의 정신이 많이 지배한다고 볼 수 있을 것 같다. 브리질의 부정부패는 정치 독재에서 나왔다. 그리고 심한 인플레 속 환경에서 셈코의 경영환경이 있었던 점을 고려할 필요가 있다. (룰라 대통령 이후는 추가 조사할 필요가 있음. 그러나 기업경영의 핵심적 인 것은 어떠한 경영환경에서도 먹힐 것은 먹힌다고 보고자 한다.) 옮긴이인 정성호의 표현으로는 세믈러가 경영에 참여했을 때 셈코가 테일러리적 포디즘과 가부장적 온정주의의 조합임을 인지하였고 세믈로가 최종적으로 기업을 종업원과 재단이 공동 경영하도록 했다고 정리했다. 이것이 최근의 사회적기업의 모델이라고 생각할 수 있다. 자본주의도 변화하고 있다. 자본주의 4.0은 아마도 민주사회주의로 표현되는 것 같다. 거기다가 2012년 유엔 세계협동조합의 해를 맞이해서 국내 협동조합 기본법이 제정되면 누구나 쉽게 협동조합을 설립할 수 있다. 협동조합과 주식회사의 하이브리드 형태를 이미 편집자는 전략으로 정했다. 출자금비례에 관계없이 의사결정의 구조를 이사회에서는 1인1표로 하고 있다. 그러나 실무적 수평적 조직에서는 셈코조직과 같은 권한과 책임의 분담으로 스스로 결정하고 움직이게 하고 있다. 다수결의 횡포가 나올 수도 있음을 배제하지 않을 수 없다. 이것은 계속 연구과제이긴 하다. 세믈러는 자신의 의견이 관철되도록 이사회에서 로비를 한다고 했다. 가장 지분이 많은 사람이 그렇게 할 수 있을까? 주식회사의 소유 지배구조를 생각한다면 쉬운 일이 아니다. 과연 주식회사에서 민주주의 실현할 수 있을까? 내 자신이 이제 실험대 위해 오르려고 한다.

가장 핵심적인 부분이라고 보는 36장, 조직구조 24장, 1장을 먼저 나열한다.

 

제 36 장 진정한 현대 기업을 향하여 Modern Times

기술의 진보가 정신의 진보보다 앞서 발전해 왔다. 조직의 구조는 변하지 않고 있다. 첨단기술과 구시대적인 사고방식 사이의 갈등은 현대의 작업장이 불만과 좌절, 긴장과 스트레스로 특징 지워지는 가장 중요한 이유일 것이다.

테크놀로지는 그 원형을 찾아볼 수 없을 만큼 급변했지만 인간의 삶의 질은 오히려 더욱 퇴보했다는 나의 믿음에는 조금도 변함이 없다. 우리의 역기능을 가속화시키고 의사소통의 벽을 강화시켜 온 것 밖에는 없다. 진정한 현대기업이라면 삶의 질을 가장 우선시하는 목표를 설정해야 할 것이다. 이윤을 목표로 삼는 기업은 장기적인 안목에서는 결코 성공을 거둘 수 없다.

그럼에도 불구하고 기업의 목적은 오늘도 내일도 돈을 버는 것이 솔직한 표현이다. 이렇게 솔직하게 표현하고 그 돈을 벌기 위한 자세가 인본주의과 민주주의의 실천을 통해서 이루어진다면 되는 것이다. 경영자는 고객만족, 주주만족, 종업원 만족 세가지를 목표로 한다. 이것이 최근 이해관계자 만족까지 확산되고 있다.

직원들에게 진정한 의미의 동업자가 될 수 있는 기회를 제공해 주었으며, 자기 자신이 책임감을 가지고 자율적으로 일을 해나갈 수 있게 했다. 돈이 전부가 아니라고 한다면, 정보야 말로 가장 제대로 가치이다. 간부들이 일반직원들과 정보를 공유하지 않으려는 이유가 힘 때문이다. 자신의 패를 지나치게 가슴팍에 바짝 끌어당겨 놓으면 머지않아 적대감이 생긴다. 아무리 우리는 한 가족이라고 해도 효과가 없다.

사람들은 자기가 속한 회사에 대해서도 소속감을 느낀다. 기업이나 조직체는 반드시 그 속에 나름대로의 부족이 살 수 있도록 재구성되지 않으면 안 된다. 부족의 공존이란 개념이 반드시 필요하다.

몇 십년 이내에 현재의 선진국에 남는 것은 백만장자를 위한 격리구역과 빈곤의 늪으로 둘러싸인 풍요의 섬밖에는 없게 될 것이다. 제 3 세계가 선진국을 향해 갈수록 제 4 세계로 전락할 국가가 있다.

대부분의 사람들이 인심을 쓰고, 선한 일을 하고 싶다고 믿는 편이다. 그러나 자신의 가족과 자신의 일자리와 자신의 이웃이 위협받고 있다고 생각되면 부족 공존을 위한 인내심은 흔적도 없이 증발해 버릴 것이다. 부족의 공존은 가능하다.

현대에 살아남기 위해서 모든 기업은 반드시 변화를 인정해야 한다는 것을 기본 전제로 삼는 조직구조를 갖추지 않으면 안된다. 삶의 질을 고려하는 기업만이 성공을 거둘 수 있다는 이야기 이다.

중요한 것은 열린 마음이며, 직원들에 대한 믿음이며, 도그마에 대한 불신이다. 사회주의자도 순수한 자본주의자도 아니지만 집단적 사고가 개인적인 창의성을 압도하지 않는 범위 내에서 실패한 시스템의 장점들을 취사 선택하여 조직을 재정비했다. 무엇보다도 가장 어려운 숙제를 해결할 수 있는 조직체를 건설하는데 온갖 정성을 기울여야 한다.

제 24 장 원형 피라미드 구조 Rounding The Pyramid

관료주의는 자기가 꼭 필요한 존재라는 사실을 입증하기 위해 분주한 사람들이다. 언제나 자기 자신을 바쁘게 만들어야 하기 때문에 실제로는 모든 일을 더욱 복잡하게 만들고 있는 것이다. 문제의 핵심은 피라미드 구조에 있다. 직위와 직책이 따르는 책임과 권한 사이에 혼란과 갈등이 노출되기 시작한다. 관리자들은 대부분의 시간을 갈등이나 질투, 혼란의 소용돌이 속에서 허비해 버린다

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코디네이터의 수가 제한되기 때문에 어소시에이트들보다 더 큰 책임감이 있다. 어소시에이트는 현장에서 자신이 판단해서 모든 결정을 내릴 수 있다.

매주 월요일 아침의 파트너와의 회의에서 코디네이터는 어소시에이트에게 그 결과를 전달한다. 혼자서 결정할 수 없다고 판단되는 문제들은 모든 카운슬러가 참석하는 화요일 회의에 상정된다.

끝없는 토론이 벌여졌다. 현장종업원들의 의사가 불과 며칠 만에 반응을 불러 일으킬 수 있게 되었다. 이제까지의 과정에서 공장위원회에서 태동된 QC 모임 같은 것이 더 효과적으로 운영될 것으로 생각된다. 굳이 제안제도라는 것을 만들 필요가 없는 것 같다.

그러나 상기의 조직에서 관행에 의해 유령계급이 발생되었다. 이 유령계급을 없애는 과정에서 자퇴나 어쩔 수 없이 해고해야 하는 사람들도 있었다. 정말 위험을 감수할 용기 없이는 어렵다고 보여진다. 하지만 작게 시작하는 창업단계라면 충분히 시도해 볼 만 하다. 이 조직을 만들기 위해서는 앞서의 과정들에 대한 경험 축적이 있어야 한다고 보여진다. 어느 날 갑자기 조직을 변경한다면 필패일 것이다. 자동화가 많이 된 기업에서 기능직보다 사무직이 더 많다. 이런 경우도 적용이 가능할 것으로 보인다. 필자는 서울시 공동체 프로젝트의 TFT 피라미드 조직을 비판하고 원형조직을 제시한 바 있다.

종업원들이 대차대조표를 이해할 수 있게 되었다. 사실 이 원형조직은 50만 세대 전 인간이 사냥꾼 시절의 조직과 별다를 게 없다. 사슴을 제일 먼저 발견한 사람은 관측병이 된다. 가장 빠른 속도로 사슴의 뒤를 쫓는 사람은 전령이 된다. 가장 정확하게 창을 던질 수 있는 사람은 사수가 된다. 스스로 지도자의 역할을 감당할 수 있는 사람은 대장이 되는 것이다.

“당신의 역할과 책임을 가장 잘 표현할 수 있는 직위를 하나 생각해서, 그걸 당신 이름 위해 써 놓으세요.”

 

제1장 자연스러운 사업 Natural Business

종업원이 생산량 달성을 위한 작업시간을 스스로 결정한다. 제품의 디자인과 마케팅 계획에 자신의 견해를 반영한다. 각 부서장들은 상부의 간섭을 전혀 받지 않고 자유롭게 비즈니스 전략을 수립한다. 회사의 재정에 대한 정보를 놓고 공개적인 토론이 벌어진다. 본사의 로비에는 안내용 책상은 있지만 안내하는 직원은 없다. 비서나 개인 조수 같은 직책도 없다. CEO 까지도 직접 손님을 맞고 복사도 자시 손으로 직접 한다. 간부식당이 따로 있지 않으며 주차장 역시 먼저 오는 사람이 제일 좋은 자리를 차지한다. 세믈로가 셈코에 와서 제일 먼저 취한 조치 가운데 하나는 모든 규정을 철페하는 것이다. 생존매뉴얼만 있을 뿐이다. 이 책자의 키포인트는 상식을 활용하라이다. (제약이론도 그렇다. 상식으로 하면 되는데 원가세계가 비상식을 요구하게 되기 때문에 비 상식적 의사결정과 행동을 하게 된다.) 아무런 정책이 없는 것이 바로 우리 회사의 가장 기본적인 정책이다. 부서도 규정도 회계감사도 없다. 모두가 우리의 동업자이니까 말이다. 여비교통비 규정같은 것은 전혀 없다.

논손세스카야 nonsonseskaya (동유럽의 사회주의?) 와 비교할 수는 없을 것이다. 셈코는 자본주의에서는 개인적 자유의 이념과 개인주의, 그리고 경쟁의 개념을 도입했다. 사회주의이론에서는 탐욕의 절제와 정보 및 권력의 공유를 배웠다. 일본사람들은 유연성의 가치를 가르쳐 주었다. 그러나 가족적인 유대에서부터 연장자에 대한 맹목적인 숭상 등은 채택하지 않았다. (당연해야 한다. 우리를 망치고 있는 것은 조선 오백년의 장유유서가 발목을 잡고 있다. 더욱이 비영리단체 같은 곳은 이제 경로당이 되고 있다. 65세 된 사람이 이젠 전혀 경로당 갈 생각을 하지 않는다. 왜냐하면 더 늙은 것들이 형님행세를 하는 꼴을 보기 싫어 하기 때문이다. )

모든 직원들이 자신의 업무에 대한 보증을 서기 때문에 품질관리 부서 역시 필요하지 않다. (이것은 1990년대 초 ISO 품질경영시스템과 상충되는 것으로 우선은 생각될는지 모르지만 2000년 판에 와서는 규정을 많이 요구하지 않고 있다. 최소한의 규정만을 요구하고 있고 기업에 맞는 관행을 정착하는 것으로 되어 있다. 품질관리는 생산부서가 함이 타당하다. 그러나 대외적인 입장에서 대기업의 경우 품질보증 업무는 창구를 일원화하는 것이 현재로서는 타당하다고 본다. 그러나 중소기업의 경우 경영지원부서에서 대부분 하고 있다. 현재 필자는 국내 현실에 과거 관리부서라고 명명된 조직의 명칭을 운영부서 등으로 개칭하는 것이 더 수평적인 조직이 될 것이라고 보고 있다.)

셈코는 조직을 동심원 형태의 새로운 구조를 고안했다. 직원들에게 독립해서 독자적인 사업체를 꾸려 보라고 격려하고 있다. 종업원들에게는 감독을 최소화하기 위해 노력하고 있다. 말로만 종업원을 경영에 참여시키란 결코 어려운 일이 아니다. 우리는 다 죽어가는 회사를 맡아서 번성시켰다. (사실 절박하지 않으면 어느 회사도 변화를 하려 하지 않는다는 것이 경험이다. 그저 유행만을 따라서 우리도 해보았다라고 외부적으로 과시할 뿐이다. 재벌총수들은 대부분 위기의식을 불러 일으킨다. 아마 그 자리에서는 그럴지도 모른다.)

제 1 장의 내용이 이 책의 내용을 다 대변하고 있다. 그러나 이런 자연스러운 사업이라고 명명한 셈코의 시스템을 구체적으로 들여다 보아야 핵심을 찾을 수 있을 것이다. 도요타를 많은 기업이 견학을 했지만 과연 벤치마킹이 다 성공했는지는 의문시 된다. 왜냐하면 어느 기업에나 적용가능하지 않는 도요타의 일본적 정신을 이해하지 않으면 안 된다. 그 밑바닥에는 일본식 종신고용이 있었다. 하지만 경제불황에 도요타도 직원을 해고하지 않을 수 없었다. 도요타의 오노박사는 낭비를 제거하라고 했지 원가절감을 하라고 하지 않았다. 도요타 리콜 사태는 원가절감이 근본적인 이유란 것이 정설이다.

제 2 장 Fit for Duty

윤활유 추출기계에서 해상용 펌프업체로 성장. 세믈러가 사업가적 기질이 있는지의 부친의 승계

제 3 장 Dr. Dickey

1 세대는 전통주의자였다. 가부장적 태도로 직원들을 다루었고, 파업과 노동쟁의는 사장에 대한 개인적 모독이라고 생각했다. 세믈러는 개인적인 용도로 무언가 복사할 게 있으면 그 비용을 지불했다. 강력한 경제계획 5개년 계획에도 불구 브라질 조선업 쇠퇴, 펌프와 같은 잠수함 부품, 프로펠러 부속품, 선박엔진에 사용되는 유수분리장치가 셈코 사업의 90%를 차지하고 있었다.

늙은 현상유지론자들, 고루한 경영진에게 셈코가 변화해야 한다는 점을 확신시키려는 시도를 계속했다. 세믈러는 하루에 셈코 관리자의 60%를 해고했다. (이것이 승계의 흐름이다. 아버지 세대의 가신들을 해고하는 용단이 있었다.) 회사의 전임자들은 수많은 영업상의 비밀들을 자기들만이 간직하고 있었다. (90년대 초 ISO 시스템을 경험하면서 생산은 분업이 되었는데 영업은 분업이 안되었음을 간과했다. 견적의뢰접수를 공식 접수대장에 기록하지 않은 영업사원이 많았다. 왜냐하면 수주율이 평가지표의 하나이기 때문이다. 영업의 중요한 정보는 기업의 시스템 내에 들어오지 않고 영업사원의 다이어리에 있다라는 말은 맞는 말이다. 이걸 극복해야 할 것이다.)

제 4 장 잘못된 출발 False Start

1980년 회사 전체에 걸쳐 모든 서류들이 엄격하게 통제되었다. 1975년에 팔았던 펌프를 1980년에도 팔고 있었다. 세믈로는 내부경영책임자로 에르네스트, 그리고 영업책임자로 하로우를 채용했다. 새롭게 면허생산을 위한 협상에서 정부의 과도한 규제가 악성요인으로 작용했다. 일곱개 회사와 오일필터, 미네랄 탱크용 액체 교반기, 컴프레서 등 산업제품과 가전제품 제조에 대한 면허계약을 체결했다. 그래서 생산 라인에서 선박장비의 비중이 90%에서 60%로 떨어졌다. 이것을 다변화 전략이라고 할 수 있겠다. 알코아 알루미늄 제련소에 워먼펌프와 경쟁에서 떨어졌다. 그러나 Agitatior 믹서기는 악착같이 수주를 따 냈다. 1982년엔 면허계약 생산 때문에 돈을 벌었다. 이런 과정에 잔업, 전화통화, 기계도면에 대한 복사 등등 모든 것에 대해 특별한 양식을 마련하였다. (세믈러가 잘못된 출발이라고 표현한 것은 사업의 성공에 따른 내부관리의 복잡한 통제제도를 염두에 둔 것이라고 해석하면 좋을 것임.)

제 5 장 잘 나가던 시절 The Go-Go Years

기업인수

그 업종에서 1.2위를 다투는 회사일 것, 우리의 사업과 관련이 있을 것, 기술적으로 진보되어 있을 것 등 이었다. 창립자의 뒤를 이을 사람이 없다던가, 모회사의 금융손실로 인한 것 등등 합당한 이유가 있어야 했다. 우리는 천천히 시작했어야 했다. 또한 주의깊게 일을 진행해야만 했다. 인수하려는 아세아 브라운 보베리의 브라질 지사인 플라크트는 선박용 냉동설비와 접안용 송유장치, 선박엔진용 환기시설을 판매했다. 다음 인수회사는 볼티모어 에어코일 BAC로 제약회사인 메르크 샤프 앤드 돔의 자회사이다. 인수 후 재정에 대한 회계감사 담당자만을 추가로 임명했다.

제 6 장 균형잡기 Keeping Our Balance

제1시련 : 내부관리자 에르네스트와 충돌 à 페르난도 후임

제2시련 : 영업책임자 하로우의 한적한 시골 향수병 à 10년후 재결합

인사담당이사 영입 : 클로비스 보이키안 – 학생들을 암기식에서 생각하도록 가르침 (소크라테스적?)

제3시련 : 1년만에 헤드헌팅으로 나간 후 1년만에 다시 돌아옴

세믈러에게 그가 의지했던 참모들과의 헤어짐은 분명 시련이었을 것이다. 아마도 세믈러가 경영변화를 시도하는 계기가 되었을 것으로 추측된다. 아버지세대는 안 나가서 짤랐고 자신이 영입한 인물들은 상대적 단기근무로 나갔다. 세상이 변화하고 있었던 것으로 해석된다. 기업의 성공은 기술력과 그 기술력을 지탱해 줄 수 있는 내부운영력이 필히 있어야 한다. 일본전산도 그것이 있었기 때문에 가능했다. 이 두 분야의 핵심 인재가 세믈러와 결별을 하게 된 것이다.

제 7 장 또 다른 정복 Another Conquest

1984년 중반 은행대출도 없었고, 어느 정도의 현금도 보유하고 있었다.

각 제품을 개별적으로 판매하는 것보다는 관련이 있는 전체를 한꺼번에 파는 것이 더 쉬운 법이다. 호바트 인수, 호바트는 접시 세척기와 저울, 프라이팬, 고기 써는 기계 등등 연관된 제품이 어우러지면서 만들어낸 마케팅 상의 상승효과가 있었다. 그러나 의사결정은 오아이오에 얽매있으며 사소한 결정을 내리는 데도 본사에 의존했다. 경쟁자인 필리졸라는 배급업자들과 긴밀한 유대관계를 유지하고 있었다. 호바트는 페르나도에게 맡겼다.

제 8 장 곤경의 징조들 Symptoms of Troubles

호바트 공장 페르난도 부임 후 모든 것을 바꿔버렸다. 종업원들은 동기결핍과 경쟁력 부족이라는 이유로 해고 했다. 통제력 능력에 자족한 나머지 실제로 해줄 수 있는 것이 거의 없다는 것을 깨닫는 데 한동안 시간이 걸렸다. 엄격한 통제와 길고 고된 노동시간 등과 같은 권위적인 해결책을 선호했다. 열심히 일하든가 아니면 해고당하든가 둘 중에 하나였다. (이 대목에서 일본전산이야기와 비교가 된다. 일본전산은 열정을 가지고 열심히 일하는 것인데 개인적으로는 전자제품에 들어가는 소형모터의 기술력이 어떤 내부관리력보다도 기업발전에 가장 큰 요인이었을 것으로 생각한다. 거기다가 일본식 가족주의 가부장적 충성심이 있었다.)

석공이야기는 다른 경영서적에서도 나온다.

1) 돌을 잘라주는 대가 대답

2) 독창적 방식으로 돌을 만들어내는 특별한 기술 대답

3) 나는 성당을 짓고 있죠.

전제적이고 위압적인 곳에서 나는 성당을 짓고 있죠란 석공은 나올 수 없다. 페르난도는 권위주의적 방식으로 회사를 운영했다. 강경파와 온건파가 대립하고 있다. 우파와 좌파가 대립하고 있다. 이제 갈등을 다스리기 시작해야 한다. (갈등해결이 편집자의 사업아이템 중의 하나이다.)

먼저 서로를 존중해야 한다. 감정을 중시하는 사람들도 있다. 그러나 페르난도는 통제와 규율을 중시하는 시간관리 기법을 도입함으로써 위해요인을 제거하려고 했었다.

제 9 장 방향을 바꾸다 Coming About

세믈러는 직관을 믿기로 했다. 시간관리 문제에 다음과 같은 것을 믿지 않기로 한 것이다.

원인 1. 노력과 결과는 정비례한다는 믿음.

원인 2. 일의 질보다 양이 중요하다는 믿음.

원인 3. 업무에서 확실하지 않은 것이 몇 가지 있으니 분명해질 때 까지 근무시간 연장.

원인 4. 대표임명에 대한 공포, 이와 유사한 대행체제에 대한 공포

숲을 보느냐 나무를 보느냐의 문제가 대두되었다.

회계시스템을 단순화시켜서 400여개의 비용항목을 50개로 줄였고 백여 개의 회계분류를 10여 개에 달하는 예산지불 결의서를 없애 버렸다.

Throughput 관리회계에서는 비용을 인건비와 운영비용 두 가지로만 관리한다. 돈을 버는 속도는 매출액에서 해당 매출재료비를 뺀 것인 Throughput 인 것이다. 물론 수금을 완료하는 조건이 남는다. 그 다음 인건비와 운영비용을 뺀 것이 영업이익인 것이다.

6개월 단위의 운영전략을 세웠다. 각각의 계획에 대해 제로 베이스라는 개념을 염두에 두려고 노력했다. 예산을 사용하는 사람들에 대한 기대치와 예산을 비교해 보는 것은 중요한 문제이다.

제품출하 늦은 것은 여전했다. 납기지연이다. 영업부서에서 근무하는 사람들은 마케팅 부서에 근무하는 사람들이 달나라에 살고 있다고 생각했다. 생산담당자들은 하룻밤 사이에 물건을 출하해 달라는 영업사원들은, 아마도 일본에 사는 사람들인 모양이라고 생각했다. (전형적인 생판회의에서 나오는 부서간 갈등이 더 소개되고 있다. 공장의 쌓이는 재고에 대한 재정담당자들의 생각, 납품업자들이 대금을 받기 위해 일곱번이나 서명을 하는 등 전형적인 Silo 현상을 표현하고 있다.)

QC 등 다양한 방법을 시도해 보았다. 수많은 경영서적을 뒤졌다. 셈코에 성당을 짓는 석공이라고 할만한 사람이 거의 없었다.

좀더 단순하고 자연스러운 방식으로 사업을 꾸려가기 위하여 어떻게 해야 할 것인가? 자연스러운 사업을 세믈러는 원했다. 퇴근시 생산직에 대한 몸 수색을 없앴다. 그는 불신에 기초하여 모든 사람들을 감시하는 시스템을 가동하는 것보다는 차라리 가끔 도둑질을 당하는 쪽을 택했다. 지침들이 정교해질수록 융통성과 궁극적으로 이윤이 감소할 것이다.

서성거리고 다니면서 경영하기 (Management by Wandering Around)

민주주의는 면책이나 예외 없이 희생을 수반하여 실행될 필요가 있다.

제 10 장 밑으로부터의 혁신 By the People (bottoms up)

대량생산은 거대한 관료조직을 낳게 된다. 결국에 노동자들은 그들의 삶 일부분을 통제하는 규율이라는 구속복을 입게 되었다.

세믈러는 공장위원회를 만든다. 모든 집단에서 대표를 위원회에 보내면, 각 공장의 최고 경영진과 정기적으로 모임을 갖도록 했다. 노조지도자들과 협상하여 그들에게도 각 위원회에 지위를 배정하였다. 그러나 전통적 시스템에서 일해 온 사람들은 항상 무엇을, 언제, 어떻게 해야 한다는 지시를 받아 왔기 때문에 그것이 변하는 것을 원치 않았다. 그러나 결국 위원회들이 관심의 영역을 계속해서 확장한 결과 기업을 운영하는 사업가의 영역까지 관여하기 시작했다.

공정성을 기하고자 하는 우리의 노력으로 인해서 너무 말이 많아지고 고민이 길어지며, 그에 따라 고통 또한 증가한다고 불만을 털어 놓기도 했다. 아마도 그것은 협동적인 민주주의를 위한 불가피한 비용일 것이다.

주주가 정점에 있는 미국식 주식회사는 영미에서조차 최근 몇 십 년 동안만 주류였다. 일본과 프랑스는 정부의 강력한 영향력 아래 기업이 있는, 국가 중심모델이었다. 독일에서는 노동자가 이사회까지 참여하는 노동자 중심 모델이 주류였다.

제 11 장 변화가 변화를 부른다. one Change Leads To Another

페르난도는 새로운 샘코에서 추방된 최초의 관리자가 되었다. 그는 독재스타일이었다. (지속 가능의 핵인 내부운영력의 관리자)

세믈러는 업무능력의 개선과 다정다감한 스타일은 결코 모순되지 않는다는 점을 보여주고 싶었다. 그는 페르난도 후임을 정하지 않고 주례회의를 실시했다. 1인 1표의 의사결정구조를 가져갔다. 그도 나름대로 로비를 하기 위해 많이 노력했다. (최근 사회적기업의 이슈가 주식회사형태와 협동조합 형태의 하이브리드 경영이 제시되고 있는 것과 같은 맥락이다. 협동조합은 1원 1표가 아닌 1인 1표인 것이다.)

전혀 실수를 저지르지 않는다면, 그것은 다시 말해서 충분한 위험을 감수하지 않았다는 것을 의미가 된다. 그는 최소한의 일을 하는 것이 최대한으로 일을 한 셈이었다.

작은 변화가 결과적으로 큰 변화를 불러온다는 사실을 알게 되었다. 공장위원회는 자발적으로 모임을 만들어 냈다. 시간을 절약하고 품질을 향상시키는 방법의 QC활동 등

한 그룹은 접시세척기 조립라인은 연속적인 조립라인에서 배치 프로세스 방식으로 변경하였다. (Cell 방식이라고 알려진 것이다.) 그들 그룹에서는 연소자가 자동적으로 연장자에게 복종하지 않았다. (야호야!) 협력업체 납기지연에 관리자가 아닌 구성원이 공급업자를 방문하여 공급업자의 공장에서 일하는 몇몇 종업원들과 함께 그 문제에 대해 논의를 했다. 그것이 모터였다. (펌프생산에서 제약은 없고 자재제약만 있다면, 그 제약은 모터와 주물이다. 이 모터와 주물이 적기에 들어오도록 하는 것이 일순위 목표가 되어야 할 것이다. 그러기 위해선 조직적으로 물류조직을 검토할 필요성이 있다. 일반 기업에서 구매따로, 현장 재고관리는 일반적으로 창고지기라고 하는 부문에서 맡는다. 현대 자동차와 같은 경우 노조가 필요 없는 물류조직을 현대 모비스로 독립시켰다. 글로벌기업으로서 가능한 일이나 조립산업의 중소기업이라고 하더라고 피라미드 조직에서도 물류조직은 제3의 이익원으로서 임원급이 수장이 되는 것이 바람직하다. 최근에 그 이름에 격상되어서 COO라고도 명칭이 불려지고 있다. 물류조직은 영업과 생산의 중간에서 코디네이터 역할을 수행하는 임무를 맡는다.)

제 12 장 규칙을 과감하게 정리하라. The Trouble with Rules

세믈러는 경험을 통해, 기업이 성공하기 위해서는 중간관리자들에게 잘해야 한다는 사실을 깨닫기 시작했다. 중간관리자들의 대규모 회의를 소집했다. 많은 수의 관리자들은 잘못을 발견하고 개선책을 찾기보다는 결점을 비판하는데 더 익숙해져 있다. 그들은 권위를 권위주의와 혼동하고 있었다.

생산관리자의 소리쳤다. “감정이나 건드리려고 이러는 겁니까?”

영업관리자가 소리쳤다. “우리가 그토록 열심히 벌어대는 돈을 써대는 인적 자원들에게서 유래하는 문제입니다.” 전형적인 생판회의 이다. 생산과 판매회의의 약어인데 이게 생판 모르는 사람들끼리 대화하는 꼴이다. SCM 분야에서 하는 S&OP 교육을 받아보라고 추천하고 있다.

당초는 단지 회사의 정책과 정신에 대해 토의했다. 구체적인 지침서를 완벽하게 작성하느냐, 상식에 기초하여 판단을 내리도록 하느냐의 선택의 문제가 있었다. 우리는 새 규칙을 작성하기 위해 노력했다. 그러나 사소한 문제들의 늪에 서서히 빠져들고 있음을 깨달았다. 결국 명문화된 규정을 상식으로 전환시키는 작업을 하였다. 그게 오늘날 셈코의 시스템이다.

모든 규칙이란 것들은 대체 어디에서 유래하는 것일까? 회사가 확장하는 데에 따른 불행한 부산물이라고 생각한다. 군대나 교도소는 그와 같은 멋진 체제로 운영되고 있다. 그러나 기업은 그렇지 않다고 믿는다. 특히 사원들이 스스로 생각하고, 혁신하며, 가능성 있는 인간으로서 행위하기를 원하는 기업이라면 더더욱 그렇지 않다. 그 모든 규정들은 회사가 살아남기 위해서는 창조력과 적응력을 필요하다는 사실을 종업원들이 망각하는 원인이 된다. 복잡한 출장경비 규정이 그것이다. 규정이 없다면 상식에 의해 모든 대답이 도출된다.

거의 예외없이 규칙과 규제는 다음과 같은 경우를 초래한다.

1) 회사의 객관적인 상황으로부터 주의를 분산시키는 경우.

2) 관리자들에게 안정성에 대한 그릇된 감각을 심어주는 경우.

3) 쓸데 없는 직책을 만드는 경우.

4) 사람들에게 석기시대의 공룡과 불의 사용과 같은 쓸모 없는 것을 가르치려 할 경우.

규정에 대한 욕구와 혁신의 필요는, 세믈러가 아는 한 양립할 수 없는 것이다. (질서 또는 진보를 기억하라.)

제 13 장 바나나가 원숭이를 먹다

나는 노동조합이 단순한 필요악 이상의 것이라는 사실을 깨닫게 되었다. 그것은 작업장을 변화시킬 수 있는 몇 안 되는 합법적인 장치 가운데 하나였다. 파업에 대처하는 방법을 새롭게 했다.

파업에 대처하는 통상적인 방법	셈코의 새로운 규정 준수
1 입장을 정리한다. 요구사항을 내건다. 물러서지 않는다.	1 모든 사람들을 성인으로 대우한다.
2 일하고자 하는 자는 누구나 일할 수 있게 한다. 설사 그것이 경찰에 전화를 거는 일일지라도.	2 파업에 참여한 사람들에게, 작업에 복귀하면 아무도 처벌하지 않겠다고 약속한다. 그 약속을 지킨다.
3 회사의 재산을 보호한다. 그러기 위해서 필요한 경우에는 물리력을 행사한다.	3 작업에 참여한 사람, 파업을 주도한 사람에 대한 자료를 남기지 않는다.
4 공장을 폐쇄하고 급료지불을 보류함으로써 노동자들을 어렵게 만든다.	4. 절대 경찰을 부르거나 시위를 방해하지 않는다.
5 파업에 참여한 사람들을 분할해서 지배한다.	5 모든 수당을 정상적으로 지급한다.
6 파업이 끝나면 주동자와 마음에 들지 않는 자들을 해고하고, 나머지 사람들을 협박한다.	6 노동자들이 공장에 접근하는 것. 혹은 노조대표들이 노동자들에게 접근하는 것을 봉쇄하지 않는다. 그러나 노조 지도자들에게 회사는 일하려 하지 않는 사람의 결단을 존중할 터이니 일하고자 하는 사람의 결단 역시 존중해 달라고 요구한다.
	7 파업중 혹은 파업 후에 아무도 해고하지 않는다. 그 대신 모든 사람들로 하여금 파업은 공격적인 행동이라는 사실을 인식하게 한다.

노동자들이 작업에 복귀한 다음에야 비로서 협상을 시작했다. 그러나 파업 종료 후 파업기간 동안 협상을 하지 않는다는 규정을 폐지했다.

노동자들의 자발적인 참여를 유도하는 것만으로도 충분하지 않다는 사실을 깨달았다. 보다 더 원활한 커뮤니케이션을 나누는 방법을 배우지 않으면 안되었다.

사람을 일종의 생산도구로 이용하던 시대는 종말을 맞이하고 있다. 민주주의가 독재보다 훨씬 더 골치 아픈 것과 마찬가지로, 종업원 참여는 의례적인 기업경영보다 더 복잡한 일이다. 그러나 그 두 가지를 무시한 채 이 시대를 견뎌낼 수 있는 기업은 그리 많지 않을 것이다.

제 14 장 거대화의 폐해 Too Big For Our Own Good

기능적 시스템

생산반장들이 본사의 생산부장에게 보고서를 올리고, 일선 세일즈맨들은 마케팅 부장에게 보고서를 올리며, 회계부원들은 회계부장에게 보고서를 올리는 식으로 진행된다는 의미이다. 유럽에서 선호했던 메트릭스 시스템은 특정한 문제점이나 목표에 대해 이중의 정보원과 이중의 전문성, 이중의 관점을 제시한다. 그러나 본사에서 현장관리자들이 불필요하다고 생각하는 것을 요구할 때 어떻게 되는가? 메트릭스 시스템에 소속된 사람들은 숙련된 외교관일 수는 있어도 뛰어난 사업가가 되기 힘든 이유도 바로 이것이다.

MRPS Management Resources and Planning System 생산자원 및 계획 체계

컴퓨터에 의한 정보는 처음에는 하나의 수단이었을 뿐이지만, 궁극적으로 그것 자체가 목적이 되어 버린 것이다.

분명해진 사실은, 복잡한 과정을 관리하기 위해서 복잡한 시스템을 채택하거나 모든 것을 극도로 단순화할 필요가 있다는 것이다. 최근 복잡계 연구가 대두되고 있다. 카오스의 해결책은 오컴의 면도날 처럼 단순함에 있다. 그래서 나는 제약이론의 편집증 환자임에 틀림이 없는 것 같다.

자오 벤드라민 안내자 (컨설턴트로 해석해도 좋을 것 같음.)

격자조직 고어라는 회사 시찰, 한국의 삼성, 일본의 도요타, 코세라, 샤프, TDK 등을 둘러보았다. 그들은 자기네의 문화적 정서에 맞는 독자적인 시스템을 현대적인 생산방법과 결부시켰다.

“직원들에게 지금 자기 주변에서 어떤 일들이 벌어지고 있는지, 혹은 그 과정에서 자기가 어떤 영향력을 행사할 수 있는지를 정확하게 파악하게 하지 않고서는 절대로 그들을 책임감 있고 정직한 성인으로 대접할 수 없습니다.”

삼성전자를 보면 공급망관리시스템과 셀 생산방식이 서로 맞물리면서 시너지 효과를 내고 있다. 삼성전자의 태국생산법인은 완제품창고가 없다. 생산즉시 판매처로 이동한다. 이것은 글로벌 공급망관리 SCM 시스템 덕택이다.

제 15 장 분할해서 번창하라. Devide and Prosper

중앙의 경영진에서는 회계나 인력 등에 대해 지원할 것이고, 요청이 있을 경우에는 전략에 대한 견해도 제시할 것이다. 직관과 신념으로 결정을 했다.

브라질화된 칸반, 다기능,

불경기나 위기상황 때, 덩치가 작을수록 훨씬 더 신속하고 유연하게 대처할 수 있다. 규모의 경제가 우리를 짓누르고 있다.

제 16 장 공장위원회 The Inmates Take Over the Asylum

제조세포 CELL 생산방식, 다기능

기술자로 일하려는 사람은 경영진이 아닌 일단의 기술자들과 면접을 해야 한다.

품질관리부서도 필요 없게 되었다.

제 17 장 이윤의 분배 Sharing The Wealth

공장을 분할하고 자치권을 부여함으로써 노사 갈등 따위는 찾아볼 수 없게 되었다. 보잘것 없는 일에 종사하고 있는 사람이라 할지라도, 모든 정보가 부족함 없이 제공되어야 진정한 참여와 동반의 정신을 살릴 수 있다.

분배는 결코 사회주의적인 착상이 아니다. 사실 이윤 분배만큼이나 철저하게 자본주의적인 개념도 그리 많지 않을 것이다. 공장위원회와 노조간부들도 참석하는 회의를 이후 1년 반에 걸쳐 진행했다. 총이윤의 40%는 세금으로 납부해야 하고, 25%는 주주들에게 배당하고, 12%는 지속성을 위한 유보로 축적하기로 했다. 나머지가 23%이다. 모두 똑 같은 액수의 이윤을 분배받는 것이다.

임금구조의 불균형을 해소하는 데 도움이 된다. 이것은 사회적기업을 만들려는 필자에게 참여한 이사들에게 약속하려고 한다. 아주 조그만 기업으로서 이사들이 전부 종업원이고 대표인 나까지도 종업원이다. 즉 자신들이 다 주인고 종업원이다. 토끼사냥과 사슴사냥 중에서 나는 사슴사냥을 선택하고 있는 중이다.

제 18 장 서류의 홍수를 막아라. Miles of Files

“만약 내가 이 서류를 없애버릴 경우, 일어날 수 있는 최악의 사태는 무엇인가?”

재택근무 전도사가 되다.

정리해서 보관하기 전에 읽어보고, 이해하고, 직접 실천해 보라가 좌우명이 되었다.

전통적 회사의 마케팅 보고서

시장조사, 인구통계학적 가설, 경기에 대한 전망, 경쟁사에 대한 정보, 우리 제품의 특징에 대한 세부사항

대신 해드라인 메모라는 것이 셈코에서 탄생되었다.

제 19 장 차별철폐 Affirmative Actions

셈코 여성대회

제 20 장 순환근무 Trading Places

사람들은 원래 불안정한 존재이다. 한 곳에 지나치게 오래 머물다 보면 필연적으로 지겨워지고, 동기를 부여 받지 못하게 되며 비생산적으로 된다. 직원들이 자신들의 학위와 이력 속에 갇혀 지내는 것을 좋게 여기지 않는다. 고졸 학력인 재정담당이사와 기술담당 이사가 있다.

순환이 이루어지면 회사는 하나의 일자리에 한 사람 이상의 인력을 준비해야 하며, 그것은 뛰어난 조직적 훈련이 될 것이다. 그리고 조직을 비인격화시킨다. 즉 고객과 업자들은 회사 자체와 관계를 형성하는 것이다.

제 21 장 기업은 가족이 아니다. Minding Our Own Business

개인에 대한 강조점

1) 각 종업원들은 자신의 행동을 책임져야 한다는 것이다.

2) 그들 자신의 시간에 무엇을 하든 그것은 그들 자신의 일이라는 것이다.

가부장적 안에서는 소유주들에게 영혼을 저당 잡힌다. 돕지 않겠다는 것이 아니라 다만 동정심에 반대한다는 것이다.

셈코에서는 웬만한 사유로는 직원을 좀처럼 해고하지 않는다. 종업원이 우리의 신뢰를 배신했다면 우리는 사실대로 말할 뿐이다. 우리는 언제나 진실, 단지 진실만을 말하기 위해 노력한다.

시민불복종과 같은 공동의 저항은 조직체의 모든 것이 항상 옳은 것은 아니라는 경종을 울려주기 위해 필요하다.

제 22 장 상사의 인사권을 부하가 갖는다. Hiring And Firing The Boss

관리자 평가 양식 도출 , 기술적 능력, 경쟁력, 리더십, 지도자로서의 여러가지 자질

셈코의 기업문화에 따라 학력이나 외모 같은 요소는 무시된다.

직원들이 상사를 고용하는데에 결정적인 역할을 수행할 수 있는 제도를 정착시켰다.

궁극적으로 한부서의 성공여부는 지속적으로 이윤분배를 받을 수 있느냐, 심지어 월급을 제때 받을 수 있느냐에 달려 있는 셈이다.

제 23 장 업무이상의 가치 More Than A Job

독재와 권위주의와 억압적인 분위기가 판치는 시대를 살아온 사람이라면 개혁적이고 민주적인 또한 참여적인 분위기에 적응하는데 오래 걸린다. 노동자를 책임감 있는 한 사람의 인간으로 대접해주는 곳은 오로지 셈코밖에 없다고 변호를 하는 종업원이 있었다. 어떤 물질적인 것보다 그것이 더 좋다는 것이다.

제 25 장 자신의 급료를 결정하라. Name Your Price

전통적인 임금체계는 결국 표준화를 위해 노력하는 개념인 반면, 원형조직 시스템은 철저하게 개인적인 차원에 근거를 두고 있다. I with We로 해석하면 좋을 것 같다.

평가양식 고안

나이와 셈코에서의 근무 연한, 현재의 역할, 하루일과 소화 기록

네가지 기준

① 다른 직장에 가면 얼마를 벌 수 있다고 생각하는가?

② 셈코 내에서 비슷한 책임과 기술을 가진 사람들은 얼마를 벌고 있는가?

③ 비슷한 배경을 가진 당신의 친구는 얼마나 벌고 있는가?

④ 생활하는데 필요한 돈은 어느 정도인가?

자율적인 임금결정의 세 가지 이유

① 전 직원들은 다른 동료들의 임금이 얼마인지를 알고 있었다.

② 최고위직에 있는 사람들이 자신의 급료에 대해 겸손한 태도를 보였다.

③ 6개월 단위의 예산 편성으로 원가에 급료가 차지하는 비중을 알고 있었다.

모험임금 Risk Salery

1989년 경기가 안좋아 최대 25%의 임금삭감을 감수에 동의한 직원은 실적이 좋을 경우 50%의 임금인상 효과를 볼 수 있다. 억지로 다른 데서 비용절감을 할 필요가 줄어드는 것이다.

이런 것들은 모두 투명경영이라고 부를 수 있는 시스템에서 가능한 것이다. 손익계산서와 대차대조표가 분식이 없는 자료가 공개되고 종업원들이 모두 이해하는 수준이라면 가능해진다라고 볼 수 있다.

제 26 장 자리 바꾸기 The Public Awaits

제 27 장 자만심에 빠지다. Swelled Heads

브라질의 유명한 경제적 난기류에 봉착하고 말았다. 머리없는 노새 계획에 의해 전반적인 재 조직화가 이루어졌다. 이것을 기안한 사람 자체도 나가야 할 사람의 대상에 들어갔다. 부끄러운 일이었다.

제 28 장 인습과의 전쟁 Zero Tolerance

세믈로의 시도는 맹목적인 충성이나 부패를 포함한 전근대적인 규정과 전통 없이도 사업을 영위해 나갈 수 있다는 것을 입증해 보이는 것이었다. 부패공무원들과의 전쟁을 했다. 관료주의라는 장애물은 정말이지 끝이 없었다. 국내에서 외형이 200억이 넘어서는 수준에서 공무원들의 분명히 부패구조를 지탱하기 위해 만들어진 게 분명한 복잡하고 납득할 수 없는 규정들을 가지고 기업에 요구하는 것이 많아진다.

제 29 장 회사 속의 회사 Thinking For Aliving

기술혁신의 핵 팀

① 구성원들 사이에 우두머리를 두지 않는다. 아무에게도 보고할 필요가 없다.

② 어떤 부하직원도 고용할 수 없다.

③ 자신들의 일정을 자유롭게 결정, 변경할 수 있다.

④ 1년에 두 차례씩 출자자들에게 그들의 상황을 보고, 6개월 이상 계속 운영여부 결정

⑤ 선임관리자 때보다 적은 액수지만 계속해서 보수를 받아야 한다.

그들은 돈을 받고 컨설팅 서비스를 해 줄 수 있다.

셈코 환경 자회사 독립사업단위

우주에서의 실종 : 젊은 구성원 선발, 1년 동안 회사의 각 부서를 맘대로 돌아다니게 했다. 연수생신분이지만 그들에게 다국적 체험 훈련을 좀 더 시켜서 그런 다음에 우주에서 데려올 것이다.

제 30 장 상승과 광채 Rising And Shine

변동시간 근무제

공장위원회와 노조지도자들 소집

제 31 장 붕괴의 위험 Collapse

1986년에서 1990년 까지 정부의 충격적인 경제조치, 통화 원점 재조정, 고질적인 인플레이션

1980년대 브라질은 상실의 시대였다. 정부의 수입개방 외국에서 몰려오는 늘어나는 경쟁사들을 모두 버텨내야 했다.

하수도에 사는 고양이는 음식이 거의 없을 때에도 근근히 버텨나갈 수 있다. 그 방법은 풍족한 시기에도 근근히 버텨 나가는 것이다. 세믈로는 원가절감 계획의 열렬한 주창자도 아니다. 멍청하게 잔돈푼을 낭비하는 일이 사라질 때 모든 사람들이 정상적인 업무의 세계로 돌아갈 수 있게 되는 것이다.

노동자들의 하청업체 독립 초과이윤이 15% 분배 보장, 23%의 배당 보장

제 32 장 독립 자영 기업의 확신 Launching Pad

불경기로 인하여 셈코의 능력보다 단순히 고객이 너무 적었던 것인지도 모른다. 시장제약이라고 부른다. 수직일관화를 선호했던 포드 결국 6만여명의 종업원을 해고해야 했다.

사람들은 자신의 사업을 갖게 되면 다르게 행동한다. 일단 해고한 뒤에 퇴직금을 주어, 셈코에 물품이나 용역을 납품하게 될 그들 자신의 사업을 일으킬 수 있도록 도와주겠다고 제안했다.

위성계획이다. 셈코는 20개가 넘는 위성회사들에게 도움을 주었다. 그런 다음 그들에게 JIT식으로 구입한다. 제조과정의 번잡함으로부터 자유로워짐으로써, 디자인과 엔지니어링, 그리고 조립에만 집중할 수 있었다. 생산경영의 방법에서 중간 공정을 외주 주는 것은 납기지연의 원인이 된다. 첫 공정이나 마지막 포장공정같은 것은 가능하다. 생산관리는 시간관리이며 물류흐름의 관리이다.

제 33 장 새로운 탄생 Rebirth

한 공장으로 모든 업무를 통합하겠다는 생각을 해왔다. 고정비용을 감당해 내기 위해 임시 변통이라도 원가절감을 해야 하는 한 안정성은 결코 달성할 수 없다.

	1987	1991
종업원	830	300 (위성회사 포함)
공장	5 지역 9개 사업부서	2 지역 6개 사업단위

공장관리 서비스와 사무실을 위한 폐기물 처리 및 재활용 서비스 새로운 사업 시작했음.

브라질 경제 붕괴 되기 3년전 최고경영진 모임에서 2010년 셈코의 비전은 더 큰 회사가 아니라 더 좋은 회사였다.

그간의 노력의 요약

합병을 통한 성장은 짜릿하고 장엄하고 속이 후련해지는 일이다.

우리가 매수한 회사는 우리가 생각했던 회사와는 전혀 달랐으며, 더욱이 그들이 우리에게 설명한사와는 전혀 다른 회사였다.

조그만 규모의 가족 기업을 인수하는 것은 위궤양을 피하고 바로 수술로 직행하는 지름길이다.

위성기업, 컨설턴트, 그리고 파트너의 새로운 네트워크를 통해서 우리의 영업력을 확대시켜나갈 것이다.

심한 경쟁 속에서 고정비용을 줄여야 할 당면과제에 공장 수를 줄여서 뭉치는 것은 생산직을 제외한 다른 지원조직의 일자리가 없어진다는 것이다. 세믈로는 해고하지 않겠다고 했지만 내부 의사결정 과정을 통해 종업원 수가 줄어 들었다. 어째든 기술발전과 자동화의 힘에 의해 일자리가 줄어드는 것은 세계적인 추세인 것이다.

제 34 장 누가 절대 강자를 원하는가? Who needs a No. 1?

중앙으로 집중된 권력은 커다란 위험 요소를 안고 있다. 민주주의만큼이나 어려운 일은 아무것도 없다. 그는 여론에 의해서 내려진 결정을 반대하고 싶을 때도 나는 내 입술을 깨물 수 있다고 했다. 셈코는 카운슬러로 구성된 협의체에 의해서 운영된다. 카운슬러는 6 개월에 한번씩 대표 자리를 번갈아 맡게 된다. 파트너와 그 부서의 활동을 총괄하고, 법적인 문제가 생겼을 때 회사를 대표한다. 세믈러는 협의체에서 옳다고 생각하는 것을 이루기 위해 열심히 로비 활동을 했다.

대부분의 사장들은 돈과 특권 외에도, 하나의 기업을 운영하는 것을 어떤 의미로든 즐기고 있다고 해도 지나친 말은 아닐 것이다. 그는 거기에서 벗어났다.

그는 정치에 관심이 있으며 브라질 사회민주당이라는 큰 정당에서 실행위원으로 활동하고 있다.

제 35 장 우리도 변할 수 있는가? Will It Travel ?

약국 : 새로운 시스템에서는 가장 자주 쓰이는 약품을 제일 가까운 곳에 보관하는 방식을 이용했다.

협회 : 관료주의와 맞서 싸웠다.

변화를 추구하던 시절의 교훈은 허락을 구하는 것보다는 용서를 바라는 것이 훨씬 낫다는 것이 바로 그 교훈이다.

종교지도자들 역시 관료주의를 배제하면 신도들을 위해 배려할 수 있는 시간이 훨씬 더 많아진다. 가톨릭 특히 국내 가톨릭이 경우 중앙집권국가와 같다. 마피아는 가톨릭 조직을 흉내내서 만들어진 것이 분명할 것이다. 국내 모든 구성원들이 참여하는 시노드 회의에서 거론된 것은 결국 권위주의가 공격되었다. 교회조직을 아무리 평신도회라고 불러도 장유유서의 유령계급이 있다. 젊은이들이 없다는 것이 문제이다. 노쇄화되어가고 있다. 무엇보다 서비스 산업에 종사하는 사람들은 직원들이 나름대로 발언권을 가질 때, 놀라운 효율을 발휘할 수 있다. 직원들 역시 보다 완벽하게 대차대조표를 이해할 수 있게 되어야 한다.

제목이 붙은 메모가 서류작업을 줄여주고, 자유 출퇴근 제도가 생산성을 높여 주는 것은 사실이다. 업무순환이나 자율임금, 역평가 등의 프로그램은 어떤 기업에도 적용될 수 있다.

다면평가는 수평적 평가이긴 하나 감성이 강한 우리네는 연고와 감정이 들어간 평가가 들어갈 수 있음을 배제하기 어렵다.

수많은 기업체들은 지나치게 각종 유행에 편승하는 오류를 범하고 있다. 품질 서클, 정시인도, 카반 시스템, 네트워킹, 다이렉트 코스팅, 총체적 품질관리….

일본은 리오에 교토의 일본기업을 하루 아침에 신규공장에 옮겨 놓았다. 종업원들이 아침에 열심히 체조하는 이유는 무엇일까? 종업원의 단합과 지도자에 대한 존경심, 각 개인의 삶에서 회사가 차지하는 비중 얼마나 큰가를 상기시키려는데 둔다면, 그것은 터무니 없는 잘못된 결과를 초래할 것이다.

이 예언은 맞아 떨어진 것 같다.

A 셈코의 시간활용술

1. 끝에서 시작한다.

2. 책상위에 쌓여 있는 서류더미를 뒤져서 어떤 것이 가장 중요한지를 결정한다.

l 제일 먼저 처리해야 할 서류

l 자신이 아니면 누구도 처리할 수 없는 서류, 하지만 시간적 여유가 있는 서류들

l 꼼꼼히 검토하면 좋을 것 같기는 하지만, 그럴 시간을 낼수 없는 것들

시간관리의 핵심은 자신감이다.

여유로운 시간이 있어야 생각할 수 있다.

3. 고정자산을 투자하지 않고 시간관리를 할 수 없다. 꼭 필요한 것은 쓰레기 통이다.

4. 사회활동은 일정표를 보고 시간이 비어 있을 때, 새로운 약속을 써 넣는 일이 되어야한다. 소중한 시간을 투자한 대가를 보장 받을 수 있는 자리에만 참석하라. 누군가를 반드시 만나야만 하는 상황이라면 가능한 한 자신의 사무실에서 만나는 것이 좋다.

5. 회의와 관련된 이야기를 하지 않고 시간을 합리적으로 쓰는 방법을 이야기 하지 말라. 일단 모든 인간은 사회적인 동물이라는 사실을 염두에 두자.

l 시간에 맞춰 정확하게 회의를 시작한다.

l 회의를 시작할 때는 반드시 끝내는 시간을 미리 정한다.

l 모든 사람들 앞에서 안건을 요약한다.

l 지나치게 시간이 오래 걸릴 것 같은 안건은 적당한 사람에게 검토를 위임한다.

l 모든 회의는 길어도 2 시간을 넘기지 않는다.

l 온갖 잡동사니를 동원하는 장광설을 피한다.

l 회의 도중에는 절대로 방해 받지 말아야 한다.

l 가능한 한 전화나 복도에서의 환담을 이용하여 회의 건수를 줄인다.

6. 전화를 받으면 상대방에 용건을 자세히 이야기 해달라고 부탁한다.

7. 생각할 시간을 갖는다. 일주일에 반나절 정도는 반드시 시간을 비워두기 위해 노력한다.