리더 자신의 변화_구성원 스스로의 변화를 통한 조직 혁신_2014 McKinsey Best Article

* 2014년 매킨지에서 발표된 ‘리더십에 대한 아티클’

 중 가장 인기 있었던 아티클을 SIG가 번역.정리한 내용입니다.

Change Leader, change thyself

조직을 새로운 방향으로 이끌어가고자 한다면 내부와 외부의 모든 면을 검토해야만 한다. 

“모든 사람들은 세계를 변화시키겠다는 생각을 한다. 그러나 어느 누구도 자기 자신을 변화시키겠다고 생각하지는 않는다.”

톨스토이

톨스토이의 경구는 조직의 변화를 이끌어가고자 하는 리더들에게 그 시작점에서 유용한 팁을 제공하고 있다. 지난 몇 년동안 리더십을 더욱 개발하고 조직의 문화적 변혁을 주도하기 위해 노력해온 우리들에게 조직의 변화는 개인의 변화와 불가분의 관계를 맺고 있음을 확인시켜 주었다. 단순하게 말해서, 변화의 노력이 실패를 거듭하게 된 이유는 개인들의 입장에서 자기 자신을 근본적으로 변화시켜야 한다는 필요를 충분히 내면적으로 공감하지 못했기 때문이다.

자기 인식과 자기 돌봄이 이루어지고, 조직의 맥락에 자기 자신을 동화시킬 수 있을 때, 조직의 변화를 이루어가기가 더욱 쉽다. 우리는 이 보고서를 통해 조직 변화를 위해 노력하는 리더들에게 주의 깊게 귀를 기울일만한 이야기를 하고자 한다.

1. 조직은 사람들이 변화하기 전까지는 변화되지 않는다.

많은 조직들은 성과 목표를 더욱 빨리 성취하기 위해 변화를 주도할 수 있는 다양한 프로그램들을 실행한다. 새로운 성장 전략을 수립하거나, 조직 개편을 하고, 새로운 정책과 운영 시스템을 개선하기 위해 많은 노력을 기울인다. 그러나 많은 시간 이러한 노력을 기울이지만, 거의 만족할 만한 변화의 성과를 거두지는 못한다. 오래 시간 투자해서 수립한 새로운 비전과 전략도 구성원들의 마인드 셋을 변화시키고, 전략을 실행할 수 있는 내면적인 역량 형성에도 실패하는 경우가 대부분이다.

매킨지(McKinsey)는 오랜 연구를 통해 조직적인 성과를 높일 수 있는 변화가 제대로 이루어지지 못하는 이유를 정리했다. 첫 번째는 조직의 리더들이 구성원들에게 변화의 롤 모델이 되지 못하고 있다는 점이었으며, 두 번째는 조직의 구성원들이 형식적으로는 변화된 조직의 시스템에 적응했지만, 정작 자기 자신의 내적인 변화를 위해 노력하지 않고 있다는 점이었다.

2. 내부적인 변화와 외부적인 변화를 함께 추구하라

대부분의 조직은 조직의 변화를 추진함에 있어서 단지 외부적인 가치만을 추구하는 경향이 있다. 즉 개인들을 조직의 변화된 전략과 시스템에 적응시키고 순응하도록 이끌어가고 있다는 것이다. 이러한 접근으로는 조직의 변화를 의미 있게 창출하지 못하는 2가지 문제를 안고 있다.

첫 번째 문제는, 사업의 성과에만 초점을 두고 있다는 것이다. 이러한 조직들은 모든 관심을 사업의 성과에만 기울이고 있으며, 성과 창출에 직접적으로 연관되는 활동만을 강조한다. ‘기술적’이고 ‘도구적’인 변화 전략을 추구하며, 구성원들을 실행의 도구로만 바라보고 있다.

두 번째 문제는, 조직의 변화 전략과 시스템을 구성원들에게 내면화되도록 학습시켜야 한다는 것은 인식하고 있지만, 이 역시 ‘기술적’이고 ‘도구적’인 측면의 학습과 성장에만 초점을 두고 있다. 즉 더 많은 성과를 창출하는데 기여하는 한에서 개인들의 학습과 성장에 투자를 한다는 것이다.

매킨지는 공동의 연구를 통해 리더십을 개발하고 조직을 효과적으로 변화시키기 위해서는 조직의 내.외부에 총체적인 영감을 줄 수 있는 접근을 해야 한다는 점을 확인했다. 즉, 사람의 변화와 시스템의 변화를 통합적으로 추구해야 하며, 구성원들만의 변화가 아니라 리더 자신의 변화도 추구해야 한다는 것이다.

3. 내부적인 변화란 무엇을 의미하는가?

내부적인 변화란 우선 리더 자신의 변화를 의미한다. 즉, 조직의 리더로서 ‘내가 열망하고 있는 것이 무엇이며, 이곳에서 일을 한다는 것이 내 삶에 실존적으로 주는 의미가 무엇이며, 내 생의 마지막 순간까지 회피하지 않고 선택하며 일할 수 있는 곳인지, 나는 정말 이곳에서 성장하고 있는지, 나는 일을 하는 것이 정말 행복한지’ 등에 대한 일련의 캐물음을 통해 자기 인식과 자기 돌봄을 수행하는 것이다. 두 번째로는 구성원들의 내면적인 삶에 대한 변화에 관심을 갖는 것이다. ‘그들은 어떤 가치를 갖고 일을 하고 있는지, 그들의 삶에 우선순위는 무엇인지, 어떤 것에 영감을 받고 있는지, 어떤 열정과 꿈을 갖고 있는지, 조직에서 일을 하면서 어떤 어려움을 겪고 있는지, 무엇을 두려워 하고 있는지’ 등에 대한 일련의 캐물음을 통해 구성원들 스스로가 자기 인식과 자기 돌봄을 할 수 있도록 환경과 기회를 제공하는 것이다.

흥미로운 것은 조직의 구성원들은 자신이 무엇을 열망하는지, 어떤 일에 의미를 느끼고 있는지, 어떤 가치를 실현하고 싶은지, 어떤 성장을 원하는지, 정말 내 마음에 울림을 주는 일은 무엇인지, 지금 그런 일을 하고 있는지에 대한 자기 인식과 돌봄을 제대로 하지 않고 있다는 것이다. 실로 리더를 포함한 조직의 모든 구성원들은 자신의 내면에서 역동하고 있는 ‘생각, 가치, 영감, 느낌, 열망’ 등에 대한 온전한 이해 없이는 총체적인 삶을 살아갈 수 없음에도 말이다. 리더들은 구성원들의 내적인 가치와 경험에 깊은 관심을 기울여야 한다. 그들이 어떤 생각으로 이것을 하고 저것을 하지 않는지, 어떤 가치를 갖고 이것을 선택하고 저것을 선택하지 않는지, 어떤 열망을 갖고 이것을 추구하고 저것을 추구하지 않는지에 대해서 더욱 진지하게 다가가야 한다. 오늘날 조직의 리더들에게는 구성원들의 내면적인 삶의 가치를 이해하고 격려할 수 있는 책무가 부여되어 있다. 이것은 부가적인 과업이 아니라 본질적인 사명으로 자리하고 있다.

4. 자기 인식 프로필 작성하기

리더와 구성원들은 개인적으로 ‘자기 인식 프로필’을 작성해야 한다. 자신의 취향, 스타일, 생각의 습관, 희망, 감정, 다양한 환경 속에서의 대응 방법, 가치, 열정, 열망 등이 기록되어야 한다. 이러한 자기 인식 프로필은 자신의 삶과 다른 사람들의 삶에 임팩트를 가져올 수 있는 중요한 지렛대가 될 수 있다.

자기 인식 프로필은 다음과 같이 간단한 진술들로 표현될 수 있다. ‘나는 상대를 위해 오버하는 스타일이다.’, ‘나는 통제를 싫어한다’, ‘나는 낮은 성과를 두려워 한다’, ‘나는 다른 사람을 신뢰하기 힘들다’. 이렇게 표현된 자기 인식의 프로필을 매개로 리더는 구성원들과 질적은 다른 차원의 소통을 할 수 있게 된다. 단순히 계량적인 성과만으로 구성원들을 ‘Good’, ‘Bad’로 판단하던 것에서 벗어나, 자기 인식 프로필을 통해 보다 깊이 있고 폭넓은 소통의 관계를 생성할 수 있다. 물론, 이러한 변화는 자연스럽게 조직의 본질적인 변화와 혁신에 긍정적인 영향을 미치게 된다.

5. 성과의 갭을 줄이기

조직의 변화 과정에서 구성원들의 자기 인식 프로필을 통해 내면적인 가치를 우선하는 접근은 형식적인 변화를 넘어서 실질적인 변화를 가능하도록 한다. 자신의 내면적인 가치를 깊이 있게 성찰하고 캐묻는 것을 통해 자기 인식 프로필을 작성하는 역량이 증대될수록 조직의 변화와 개인의 변화가 정렬되어 보다 의미 있는 변화로서의 임팩트를 창출할 수 있게 된다.

Ariel Fox는 최근 ‘내면으로부터 승리하기’라는 책에서 이러한 접근이야말로 성과의 갭을 줄일 수 있는 전략이라고 소개하고 있다. 사람들은 자신이 어떻게 행동해야 탁월한 성과를 실질적으로 창출할 수 있는지를 알고 있지만, 그것을 실행에 옮기지 않는 이유가 있다. 자기 인식의 프로필은 자기 자신의 내면을 깊이 돌아보게 하는 접근을 통해 이러한 이유들에 대해 검토하게 되고, 리더의 개입을 통해서가 아니라 자기 스스로의 주도성에 의해 성과를 창출할 수 있게 된다.

자기 인식 프로필은 심리적인 처방으로 이해할 수 있지만, 그렇지는 않다. 이것은 단순히 자기 자신에 대한 심리적인 스타일이나 유형을 이해하도록 하는 것을 넘어서 조직 전체가 서로 서로에 대해 인간적인 유대와 관계를 형성할 수 있도록 도움을 주는 매개가 되며, 특히 팀단위에서는 서로 서로에 대한 관계에 있어 성과를 위한 기술적, 도구적 차원에서 본래적인 차원으로 전환되도록, 관계의 혁신을 가져오게 한다. 이러한 변화는 간접적으로 성과 창출에 영향을 미치게 되며, 장기적으로는 단기적인 성과에 집착하면서 구성원들을 닦달하고 쪼는 접근보다 더 탁월한 성과 창출에 기여하게 된다.

그러나 이러한 접근이 유용함을 주긴 하지만, 조직의 본질적이고 혁신적인 변화에는 아직 충분하지 않다. 왜냐하면 한 개인이 내면적으로 갖고 있는 가치와 열정, 열망, 정서, 영감, 힘들은 굉장히 무한하고 다중적이고 복합적이기 때문이다. 자기 인식 프로필은 유용하지만, 역시 그것만으로는 리더 자신과 구성원들의 역량과 열정을 충분히 표현하는데에 한계를 갖고 있다. Walt Whitman은 ‘나는 더 성장할 수 있고, 나는 다양하고 다층적인 역량을 갖고 있다’고 말했는데, 인간 역량에 대한 바로 이러한 이해가 성과의 갭을 극복하게 하는 본질적인 접근이라 할 수 있다.

성과의 갭을 줄이기 위해서는 당신 자신과 구성원들의 내면적인 가치와 역량이 얼마나 복합적이고 다원적인지에 대해 충분히 인식하고 인정해야 한다. 우리안에 충만하게 존재하고 있는 내면적인 가치와 힘을 충분히 드러낼 수 있다는 열망과 도전의식을 가질 필요가 있다.

이러한 접근에 도움을 주는 몇 가지 질문을 소개하겠다.

• 나의 자기인식 프로필에서 가장 우선적인 가치는 무엇인가? 그리고 그것은 함께 일하는 다른 동료들과 어떻게 조화를 이룰 수 있으며, 시너지를 창출할 수 있는가?
• 나의 자기인식 프로필 중에서 어떤 자원과 역량을 활용할 수 있는가? 그리고 어떤 강점과 한계를 갖고 있는가?
• 함께 일하는 동료들과 기꺼이 시너지를 창출할 수 있게 하는 나의 내적인 역량은 무엇인가? 그러한 선택을 하는데 있어서 내가 얻을 수 있는 유익과 불이익은 무엇인가?
• 나의 자기인식 프로필 중에서 내가 가장 자신있게 사용할 수 있는 능력은 무엇인가? 그러한 능력을 최대한 드러낼 수 있는 환경과 조건은 무엇이고 언제인가?
• 나의 자기인식 프로필의 한계를 넘어서 더욱 성장할 수 있는 방법은 무엇이고, 어떤 노력을 하고 있는가?

6. 당신 자신을 먼저 변화시키고, 그리고 나서 조직을 변화시키기 

개인들은 다양한 방식으로 그들 자신을 성장시킬 수 있다. 그만큼 조직의 변화 과정과 방식도 다양할 수 있다. 따라서 우리는 여기에서 리더들이 조직의 본질적인 변화를 가능하게 하는 방법을 4가지로 소개하고자 한다.

(1) 자기 인식 프로필을 발전시켜라

조직에서 일을 하면서 자신이 성취한 결과를 보면서 자신을 돌아보는 접근과는 달리, 자신의 내면 깊숙이 자기 인식을 한다는 것은 자신의 경험에 대한 외부적인 성취가 아니라, 내면적인 기쁨과 안정을 탐색하는 것이다. ‘내가 언제 정말 즐거웠었나, 내가 언제 가장 탁월한 성과를 낼 수 있었나, 그것이 가능했던 나의 내면적인 상태는 어떠했는가’ 등에 대한 캐물음을 통해 자신을 성찰하는 것이다. 성찰한다는 것은 관점의 전환이고, 시선의 전환이고 생각의 전환이며 이는 곧 혁신이다. 즉, 자기 인식 프로필을 검토한다는 것은 자기 혁신을 수행한다는 것으로 이해할 수 있다.

일정 정도의 규모를 가진 조직의 경우 탁월한 성취를 하는 조직을 보면 각 구성원들에게 개별적으로 성과를 내도록 관리하는 접근이 아니라, 각 개인들이 자신들의 내면을 탐색하면서 자신이 가장 탁월하게 일을 할 수 있는 환경과 조건을 찾아갈 수 있도록 돕고 있다. 개인들의 내면에 대한 자기 인식 프로필은 조직의 업무 규정보다 보다 훨씬 다양하고 복합적이기 때문에 리더들의 역할도 더 분화되고 다르게 접근할 필요가 있다. 그래서 우리는 이러한 상황을 토대로 다음과 같이 4가지 유형의 내적 리더십 팀을 생성하게 되었다.

<표 1> 자기 인식 프로필에 기반하여 조직을 이끌기 위한 내적 리더십 구성

	핵심 질문	힘의 원천	실행 지침
영감을 주는 비전지기	·내가 원하는 것이 무엇인가?·나는 원하지 않는 것은 무엇인가?	직관	자신의 비전을 생성하기자신의 비전을 소통하기
분석적 전략지기	·내 생각은?·내 의견은?	이성	객관적인 사실과 수치제시모든 프로세스를 점검하기
정서적 친밀지기	·어떻게 감성을 돌볼것인가?·우리의 신뢰 수준은 어느정도인가?	감성	감정에 대해 민감하기협력과 신뢰를 유지하기
실천적 실행지기	·내가 해야 할 과업은 무엇인가?·언제까지 마쳐야 하는가?	의지력	자신감에 기반해서 소통하기자신의 위치에서 실행하기

<표 1>에서 보는 것처럼 ‘영감을 주는 비전지기’, ‘분석적 전략지기’, ‘정서적 친밀지기’, ‘실천적 실행지기’ 이렇게 4가지로 내적 리더십 팀을 생성할 것을 제안하는 이유는 리더 한 사람이 다양한 구성원들의 모든 욕구와 필요를 충분하게 응답하는데 한계를 가질 수 있기 때문이다. 리더들은 조직의 필요를 위해 개인을 이끌어가는 것이 아니라, 각 개인이 자신의 역량을 가장 탁월하게 드러낼 수 있는 올바른 시간, 올바른 과업, 올바른 목표, 올바른 비전과 전략을 연결할 수 있는 역량을 구비해야 한다. 이를 위해서는 리더 자신이 먼저 자신의 자기 인식 프로필 작성을 통해 자신이 4가지 역할 중 어떤 리더십에 더 탁월함과 강점을 보이는지를 탐색하고 성찰해야 한다. 그래서 형식적이고 직급상의 구분이 아니라, 혹은 위계상의 구분이 아니라 총체적인 관계라는 관점에서 기존과는 다른 패러다임으로 접근해야 한다. 따라서 내적 리더십 팀은 핵심 질문을 토대로 실행지침을 연결할 수 있어야 한다. 이러한 맥락에서 조직의 사업 전략은 다시 설계되어야 하며, 조직 구조 역시 새롭게 재편되어야 한다.

(* 그러나 조직의 규모가 작다고 해서, 우리는 해당사항이 없다고 생각하지 말기를 요청한다. 그럴경우에는 당신 자신이 4가지 역할을 균형있게 잘 감당하면 된다.) 

(2) 내면의 돌아봄을 통해 실행하라

자기 인식 프로필에 기반한 내적 리더십 팀을 구성하게 되면, 조직의 변화는 새로운 성장 단계에 들어서게 된다. 리더들 자신을 포함해서 구성원들은 기계적인 도구나 부품이 아니라, 자기 인식 프로필을 기반으로 내면적인 가치를 중심으로 조직의 전략과 사업을 실행하게 된다.

그런데, 이처럼 자기 인식 프로필을 토대로 내면적인 가치와 연결되어 실행할 수 있는 문화는 형성되었지만, 구성원들은 여전히 디테일한 상황 속에서의 적절하고 현명한 판단과 선택에 어려움을 겪게 된다. 과업은 선택이기에 조직의 비전과 전략에 공감하고 자기 인식 프로필을 통해 내면으로부터 가치가 연결되어 있다고 할지라도, 정작 업무를 수행하는 그때그때 현장의 맥락 속에서 탁월한 성과를 가능하게 하는 분별력있는 선택을 하는 역량은 별개의 문제인 것이다.

따라서 리더들은 ‘내면의 돌아봄’을 통해 실행할 수 있도록 역할을 해야 한다. 이것은 어린 아이를 키우는 부모들의 역할로 비유할 수 있다. 청소년이 된 아이들은 스스로가 잘 하기에 존중하면 되지만, 영.유아기의 어린 아이들의 경우에는 아이들 스스로가 자신의 선택을 하도록 존중하지만, 만약의 경우를 대비해서 긴장감을 갖고 주의를 기울이고 지켜보기 마련이다. 이처럼, 리더들은 조직의 과업과 성과를 위해서 구성원을 관리하는 것이 아니라, ‘내면의 돌아봄’을 통해 구성원들이 자기 인식 프로필에 의해 실행을 하고 있는지 주의 깊은 관심과 관계를 가져야 한다. 아울러 규모가 큰 프로젝트나 사업의 경우에는 사업 시작 전에 이 사업이 자신의 내적인 가치와 어떤 관계를 맺고 있는지, 그리고 어떤 주의를 갖고 실행을 해야 하는지에 대해 충분하고 깊은 논의와 소통을 해야 한다. 아무리 바쁜 리더들도 15분의 시간을 내서 ‘내면의 돌아봄’을 위한 미팅은 실행할 수 있다.

아울러 전사적인 조직의 변화를 진행하는 과정 중에 리더들은 구성원들에 대한 ‘내면의 돌아봄’을 통해 각 개인들과의 관계 및 조직 전체를 함께 보는 이중적인 역할을 수행해야 한다. 그러나 대부분의 리더들은 ‘내면의 돌아봄’을 통한 관계 맺음에 익숙하지 못하며, 대개는 전체 직원들에게 이메일을 통해 소통을 하고 있으며, 이러한 자신의 행위가 직원들과 관계를 맺고 소통을 하고 있다고 착각하고 있다. 이런 리더들은 또한 왜 조직의 변화가 안되고 탁월한 성과가 창출되지 못하는지에 대해서 자신의 잘못된 접근에 대한 명확인 문제 인식이 없이 단순히 기존의 방식을 더 강화하는 것을 통해 문제를 해결하려고 하거나, 혹은 더 강력하고 규제적인 관리방식을 강화하는 방향으로 잘못된 선택을 반복하게 된다.

놀라운 것은 매킨지가 44개 조직의 52,240명을 대상으로 진단한 분석 결과에 의하면 조직의 70% 정도 구성원들은 자신들의 내면적인 가치와 무관하게 조직이 운영된다고 답을 하고 있었으나, 단지 소수의 리더들만이 내면적인 가치와 부합하게 조직이 운영되고 있다고 인식하고 있다는 것이었다. 따라서 리더들은 더욱 엄밀하고 철저하게 ‘내면의 돌아봄’을 통해 소통되고 공유되고 공감되는 비전과 전략을 수립하고 실행하는 것을 고민해야 한다.

(3) 자기 인식 프로필을 조직 변화로 전환하라

많은 조직들이 조직의 성과향상과 조직 변화를 위해 코칭시스템을 도입하고 있다. 그룹 코칭도 있으나 코칭은 대개 1:1의 관계를 중심으로 운영되고 있다. 그런데, 리더를 포함해서 대부분의 구성원들은 코칭을 거부하는 마음을 갖고 있다. 코칭을 통해 변화를 얻은 많은 이야기와 성과가 있지만, 사람들은 코칭을 피하려고 한다. 왜냐하면 본질적으로 들여다보면 조직이 구성원들에게 코칭을 받게 하는 경우 대개는 해고를 위한 정당성의 절차로 삼거나, 성과가 대단히 낮은 사람들을 중심으로 하기 때문에 조직내 분위기와 문화는 코칭의 성과를 알면서도, 아예 회피하려는 경향을 보이고 있는 것이다.

따라서 코칭을 활용할 경우 이러한 조직문화를 감안하여 다르게 접근해야 한다. 코칭을 부정적인 목표를 위한 정당화의 과정이나, 성과가 낮은 사람을 대상으로 하는 끌어올리기 전략이 아니라 정말 조직에서 탁월함을 보이고 있는 사람들에 대해서도 코칭을 적용하는 것이다. 스포츠의 세계를 참고할 필요가 있다. 모든 스포츠 스타들은 다 코치와 관계를 맺고 코칭을 받고 있다. 스포츠의 세계에서는 꼭 성과가 낮거나 내보낼 사람들만을 대상으로 코칭을 하고 있지 않다. 따라서 리더들은 문제가 있는 사람들을 보고 접근하기 보다는 이미 탁월한 성과를 내는 사람들에게도 코칭을 연결함으로서 조직 전체 구성원들에게 자연스럽게 조직의 변화 전략을 공감하고 동참할 수 있는 자기 동기를 가질 수 있도록 해야 한다. 구성원들이 작성한 자기 인식 프로필에 따라 적절하고 적합한 코칭을 연결할 때, ‘나만 왜’라는 마인드에서 ‘나도 참여해야지’라는 전환이 이루어질 것이다. 따라서 조직의 변화는 리더들의 선택과 역량에 달려 있는 것이다.

(4) 변화의 기폭제들과 함께 시작하라

조직이 다음 단계로 더 도약하고 발전하기 위해, 변화를 선택하는 경우 대부분의 구성원들은 그러한 변화의 과정에 저항하거나 두려워하기 마련이다. 그렇기에 관리적인 접근이나 시스템적인 접근이 아니라 구성원들의 내면으로부터의 변화를 통해서 무한한 가능성과 잠재력이 발현되도록 기존과는 근본적으로 다른 패러다임을 통한 접근이 요구된다. 리더들은 ‘내적인 돌아봄’을 통해 자기 인식 프로필이 잘 개발된 한 사람 혹은 한 팀이 변화의 기폭제가 될 수 있음에 주목해야 한다.

오랜시간 동안 전문적인 달리기 선수들은 1마일을 4분안에 들어오는 것은 불가능하다고 생각했었다. 특히 1940년대부터 1953년까지 많은 선수들은 4분을 돌파하기 위해 노력을 기울였지만, 그 한계를 넘지 못하고 있었다. 그런데, 1954년 5월6일 영국 옥스퍼드의 Roger Bannister가 1마일을 3분59초에 들어오는 기록을 세우게 되었다. 놀라운 것은 그 기록수립이후 불과 46일만에 John Landy가 3분59초의 기록을 깼으며, 그 다음해인 1955년부터 1957년까지에는 무려 16명 이상의 선수들이 3분59초의 기록을 지속적으로 깨나가게 되었다. 불가능하다고 생각되었던 장벽이 무너지고 나니 그 다음부터는 놀라운 변화가 일어나게 된 것이었다. 2010년도 현재에는 고등학생들 조차도 1마일을 4분 안에 들어오고 있는 상황이다.

조직의 변화 역시 이와 유사한 모습을 갖고 있다. ‘1마일을 4분안에 들어올 수 없어’와 같은 부정적인 마인드가 행위를 지배했던 것처럼, ‘우리 조직은 변화하기 힘들어’, ‘우리는 저 목표를 성취하기 힘들어’, ‘그게 과연 되겠어’와 같은 부정적인 마인드가 우리의 행위를 지배하면서 조직의 본질적인 변화를 가로막고 있는 것이다. 따라서 조직 변화를 위해 리더들은 우선 구성원들 안에 있는 불가능에 대한 두려움과 저항의 마음을 가능성에 대한 희망으로 바꾸기 위해 노력해야 한다. 이를 위해서는 자기 인식 프로필에 대한 내적인 돌아봄을 충분히 소통할 수 있는 만남을 가져야 하며, 리더 스스로도 자기 인식 프로필에 대한 내적인 돌아봄을 통해 자신이 정말 간절히 열망하는 가치와 성장이 가능한가, 지금 우리가 선택하려고 하는 조직의 변화가 정말 누구를 위한 것이며, 무엇을 위한 것인가에 대해서 깊은 캐물음의 과정을 밟아 나가야 한다.

이처럼 내적인 돌아봄과 외부적인 전략을 함께 통합하는 과정을 선택할 때 조직의 변화는 본질적으로 가능할 것이며, 조직의 변화를 통해 기대했던 더욱 의미 있는 변화와 임팩트 있는 성과 창출이 가능하게 될 것이다.

(번역.정리 : 소셜이노베이션그룹)

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Tags: 내면적 돌아봄, 리더십, 매킨지, 의미 있는 변화, 임팩트, 자기 돌봄, 자기 인식, 조직의 변화