‘하인리히 법칙’으로 배우는 불완전 환경 속에서의 경영전략

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[북리뷰] ‘하인리히 법칙’으로 배우는 불완전 환경 속에서의 경영전략 Posted: 23 Jun 2014 04:46 AM PDT     하인리히법칙 - 중대한 1번의 사고가 있기 전에는 같은 원인으로 29번의 경미한 사고와 300번의 미미한 사고와 징조가 나타난다는 허버트 하인리히Herbert william hinrich(1886~1962)의 통계학적 법칙 불완전한 환경과 하인리히 법칙 2014년에는 유독 정치사회적으로 일어나지 않았어야 할 사건들이 많다. 그중 세월호 사건은 일어나지 않았어도 될 인적재난이다. 엇그제 발생한 GOP 총기사고를 통해서도 우리 사회 시스템이 그만큼 불안정하고 불완전하다는 게 여지없이 들어나고 있다. 비단 사회적 사건만이 아니다. 금융권 해킹으로 우리나라 국민 대부분의 개인정보가 시중에 나돌고, 기업의 말단 사원부터 CEO까지 경영 시스템의 빈틈을 노려 사익을 위해 기업을 도산하게까지도 만든다 이처럼 불완전한 사회와 경영환경 속에서 하인리히 법칙은 무엇을 시사할까. 하인리히법칙은 통계학의 법칙이다. 300:29:1 비율이 모든 환경에서 딱 맞아 떨어지지는 않지만, 1번의 큰 사고가 나기까지 미미한 징조와 경미한 여러 번의 사고들이 일어난다는 단계적 프로세스가 중요하다. 즉, 300번의 징조와 29번의 미미한 사고를 막으면 세월호나 기업도산과 같은 대형사고를 막을 수 있는 것이다. 책 <하인리히 법칙>에서는 세월호를 비롯해 사회와 경제경영 환경에서 발생한 자연재난과 인적재난 사례로 교훈을 얻고 불완전한 환경 속에서 대처와 위기를 창의적으로 관리하는 방법을 기술하고 있다. 우리가 잘 알고 있는 타이타닉 침몰, 엔론 사태 등의 사례는 보다 이해가 쉽고 재미가 있다. 알만한 대형 사건들을 통해 배우는 것은 흥미롭다. 하지만 마이크로트렌드를 다루는 미디어로서 그보다 작은 규모의 스타트업과 경영자들이 얻을 수 있는 인사이트 키워드들이 눈길이 간다. 창조적 실수, 그리고 실패자산화 사업을 막 시작하는 스타트업은 아이디어를 실현하는 데 집중한다. 새로운 아이디어는 그 자체로 쭉쭉 성공할 것 같지만 실제로는 아이디어 자체의 문제보다는 예상치 못한 수많은 변수와 장애물들로 인해 성공의 승패가 갈리게 된다. 보통 스타트업에서는 어떤 사건이 하인리히 법칙처럼 징조와 경미한 사건들이 먼저 일어나지 않는다. 규모가 일정 이상이 되기까지 일어나는 다양한 ‘첫’ 사건들이 하인리히 법칙의 중대한 ’1′의 사건이나 마찬가지다. 이는 앞서 말했던 것처럼 새로운 기업과 새로운 아이디어의 실현과정에서는 말 그대로 경험이 쌓여있지 않고 기존에 없는 새로운 것이기 때문이다. success chart by Demetri Martin 그러므로 실수가 많은 부분에서 일어나는 것이 당연하다. 단 중요한 점은 실수가 단순하게 반복되어서는 안되고 발전할 수 있는 토대로서의 창조적이여야 한다. 즉, 창조적 실수란 새로운 아이디어를 시도하거나 혁신적인 일을 추진할 때 발생하는 필연적 실수를 뜻하며 실수 그 자체가 아닌 성공을 위한 당연한 과정이나 성공의 일부분으로서의 보는 관점이다. 실수는 실패로 이어진다. 이 실패가 일어나지 않는 것이 중요하지만 첫 술에 배부르랴라는 속담과 같이 처음부터 성공하는 확률은 매우낮다. 가장 중요한 것은 실패를 인정하되 실패를 통한 성공 확률을 높이는 것이다. 우리나라는 소극적인 토론 문화나 실패를 부끄럽게 생각하는 문화를 가지고 있다. 이런 태도와 문화는 실패를 하지 않기 위해 시도조차 하지 않거나, 시도를 해서 실패를 하게 되는 경우 알리지 않고 공유하지 않아 노하우나 그 다음 단계로 넘어갈 수 있는 자산화가 되어있지 않다. 큰 기업의 경우에도 이런 부분들은 고쳐져야 하지만, 초기 단계의 스타트업에게는 더욱 필요한 점이다. 아무런 노하우를 가지고 있지 않은 스타트업은 가능한 많은 부분들을 자산화 시켜야한다. 필연적으로 실패는 발생하기 때문에 앞으로 실패 확률을 줄이면서 성공 확률을 높이는 것이 바로 ‘실패자산화’이다. 스타트업이기 때문에 예방보다는 실패자산화가 중요한 이유를 정리하면 첫 번째로 어떤 문제에 앞서 예방보다는 아이디어 실현이 우선순위에 있기 때문에 효율성이 더 중요한 것, 두 번째는 새로운 것을 도전함에따라 쌓인 노하우가 없어 실패는 당연하게 많은 부분에서 발생할 수밖에 없다는 것이다. <하인리히 법칙>에서 패약식보고서-실패파티-실패보고서-실패사례분석-실패박물관-실패왕 이라는 6단계에 따라 구체적인 스킬과 사례와 함께 설명하는 실패자산화 과정을 설명한다. 많은 스타트업들과 경영자들이 ‘실패자산화’를 주목해서 활용하고 응용한다면 사업을 진행하는 데 있어 많은 도움이 될 것이다. 예방과 위기관리 그리고 실패자산화, 어떤 것을 먼저? 어떤 사건이든 실패가 발생하여 사후조치를 취하는 것보다 미리 예방하는 것이 비용이 훨씬 덜 든다고 한다. 그러니 예방과 위기관리가 되어있는 것이 올바른 경영이다. 그러나 기업의 규모와 분야 그리고 존속기간 등과 같은 여건에 따라서 달려져야한다. 일정 규모의 기업은 오랜 시간을 통해 인적, 자본, 정보, 시스템, 노하우와 같은 유무형의 자산을 확보하였기 때문에 위기관리와 예측, 예방을 할 수 있는 역량이 충분하며 이를 실패자산화 하는 것도 어렵지 않다. 그러나 스타트업에겐 모든 부분에서 부족하다. 하나하나 쌓아갈 수밖에는 없기 때문에 실패자산화가 더욱 중요하다. <하인리히 법칙>은 통계학적 법칙으로터 예방, 위기관리 그리고 사후 실패자산화의 모든 단계를 다루고 있다. 마이크로트렌드를 다루는 매체의 입장에서는 좀 더 부족한 작은 기업인 스타트업에 초점을 맞추다 보니 실패자산화에 보다 중점을 두었지만, 어느 것에 중심을 두어야 할까는 전적으로 기업과 경영자의 몫이다. 트렌드인사이트 신간 도서 증정 독자 이벤트 독자 도서 증정 이벤트 참여기간 : 6월 23일 ~ 6월 30일 (8일간) 참여방법 : 본 이벤트 글의 아래 페이스북 댓글로 이름/이메일/’읽고 싶은 이유 or 기대하는 바‘ 에 대해 간단히 달아주세요. ^^ 인원 : 10명 발표방법 : 7월 2일 이메일 통보 도서 자세히 보기: http://www.yes24.com/24/goods/13201085?scode=032&OzSrank=1 ‘대재앙’을 부르는 300번의 징후와 29번의 경고 “왜 우리는 이것을 놓쳤는가?” 경영 컨설턴트인 저자가 하인리히의 법칙을 적용해 국내외에서 발생한 다수의 참사와 재앙의 원인을 분석하고 대처방안을 제시한 책이다. 최근 전 국민을 슬픔과 분노로 몰아넣은 세월호 참사를 포함해 유명한 타이타닉호의 침몰, 9.11 테러, 허리케인 카트리나와 같은 재난을 둘러싼 다양한 이야기를 들려준다. 이와 같은 재난과 위기는 기업에도 예외가 아니다. 기업의 위기관리가 그 어느 때보다 첨예한 이슈로 등장하는 가운데 위기관리에 성공한 사례와 실패한 사례가 무엇인지 살펴본다. 마지막으로 재난의 예방과 효율적인 대처를 위한 방안을 제시하고 있다. 하인리히 법칙 : 허버트 윌리엄 하인리히(Herbert William Heinrich)는 미국의 여행자보험회사에 근무하면서 다양한 사고 통계를 접하게 되었는데 사고의 인과관계를 계량적으로 분석했다. 그 결과 그는 한 번의 대형사고가 발생하기 전에 29번의 경미한 사고가 있었고 더 전에는 부상을 일으키지 않은 300번의 가벼운 실수가 있었다는 사실을 밝혀냈다. 여기서 밝혀낸 수치에 ‘1:29:300 법칙’이 생겼고 우리는 이를 ‘하인리히 법칙’이라고 부른다. 1931년에 펴낸 그의 책 《산업재해 예방: 과학적 접근 Industrial Accident Prevention: A Scientific Approach》은 이후 산업재해예방 분야의 고전이 되었다. 하인리히 법칙은 단순히 산업 현장에만 적용되는 것이 아니라 국가와 개인으로 확산되면서 많은 사람들이 아는 법칙으로 자리 잡았다. 김민주 트렌드 및 마케팅컨설팅 회사인 ㈜리드앤리더 대표이자 비즈니스사례 사이트인 이마스(www.emars.co.kr)의 대표 운영자이다. 대기업·정부기관·비영리기관을 대상으로 경영 컨설팅 활동을 하고 있으며 트렌드·마케팅·경제·문화 이슈를 넘나들며 다양한 주제로 강의하고 있다. 특히 최근 들어 화두가 되고 있는 북유럽, 이케아, 창조경제를 주제로 많은 강의를 했다. 서울대와 시카고대에서 경제학을 전공했으며 한국은행과 SK에서 근무했고, 건국대학교 경영대학원 겸임교수를 했으며, 국회 입법조사처 자문위원으로 활동하고 있다. 저서로는 『마케팅 어드벤처』, 『Must Know 세계 100대 기업』, 『경제법칙 101』, 『성공하는 기업에는 스토리가 있다』, 『커피 경제학』 등이 있으며 대표 역서로는 『몰링의 유혹』, 『깨진 유리창 법칙』, 『은밀한 갤러리』 등이 있다. (mjkim8966@daum.net)

“적정” 안경, 시력뿐 아니라 미래를 선물할 수 있다. Posted: 22 Jun 2014 07:00 PM PDT 버려지는 안경이 증가하고 있다!! 작년 교육부가 전국 초∙중∙고등학교 학생 8만 4000여명을 대상으로 진행한 ‘학교건강검사 표본조사’에 따르면 중∙고생 70%가 시력교정이 필요한 근시인 것으로 나타났다. 이는 비단 학생들만의 문제가 아니다. 컴퓨터를 이용한 직무과다와 스마트폰, 테블릿 등 전자기기의 사용이 잦아져 성인 남녀 2명 중 1명은 시력이상을 겪고 있다. 그러나 이러한 상황 속에서 아이러니하게도 버려지는 안경은 나날이 증가하고 있다. 시력 교정 수단이 안경 외에도 렌즈, 라섹, 라식 수술 등으로 대체되고, 안경이 스타일링을 위한 패션제품이라는 인식도 자리잡음으로써 유행에 따라 안경을 쉽게 바꾸기 때문이다. 하지만 지구 반대편에 있는 개발도상국 아이들은 안경이 없어서 책을 읽지 못하고, 시력이 저하되면 대체할 수 있는 방법이 없어 직장을 잃은 사람들이 많다. 한 쪽에서는 버려지는 안경이지만, ‘안경’으로 그들에게 시력을 선물하고 더 밝은 세상을 보여주는 착한 안경들이 있다. 시력 뿐만 아니라 밝은 세상을 보여주는 착한 안경 하나를 사면, 하나를 기부하세요 TOMS Eyewear 우리에게 신발브랜드로 익숙한 탐스는 ‘ONE FOR onE’ 철학으로도 유명한 기업이다. 소비자가 신발 한 켤레를 구매하면 질병과 부상에 항상 노출되어 있는 개발도상국 아이들을 위해 한 켤레의 신발이 기부되는 시스템이다. 이러한 탐스가 최근 2011년 ‘TOMS Eyewear’ 를 런칭했다. 빈민국 아이들이 제대로 걸을 수 있도록 하는 것이 탐스의 첫 번째 목표였다면, 세상을 제대로 보게 하는 것이 탐스의 두 번째 목표인 셈이다. “EYEWEAR = SIGHT” 탐스 아이웨어의 기부시스템은 이전의 신발 one For one과는 조금 차이가 있다. 이전에는 소비자가 신발 한 켤레를 구매하면 신발 하나가 기부되는 형식이었는데, 탐스 아이웨어는 하나의 안경 구매가 시각상태에 따라 백내장 등의 수술이 필요한 환자들에겐 치료를 받을 수 있도록 하고, 감염, 외상 등 눈 질환을 유발할 수 있는 요소에 대한 의학적 처치를 제공하기도 한다. 또한 눈이 나쁜 사람들에게 교정용 안경을 제공한다. 즉, 하나의 안경이 그들에게 ‘시력’을 제공하고 더 넓게는 세상을 밝게 볼 수 있는 비전을 선물하는 것이다. 그러나 이러한 제품 공급, 서비스 원조등의 시스템은 장기적으로 보면 개발도상국의 지역경제에 악영향을 끼칠 수도 있다. 기존의 신발 자체를 기부하는 시스템보다는 안과진료와 수술 등도 제공해 구체적으로 그들에게 도움을 줄 수 있다는 것은 사실이다. 하지만 탐스 슈즈, 탐스 아이웨어 등을 통해 도움을 받는 사람들이 늘어나고, 사업 카테고리가 확장되면 확장될수록 개발도상국의 경제적 의존도는 더욱 높아 질 것이다. 또한 지역 내에 존재하고 있는 신발 매장, 안경 매장 등의 매출에 일정 부분 영향을 줄 수 있다. 때문에 계속해서 원조를 받을 뿐 그들 스스로 자립적으로 성장을 이루기는 어려워진다. 때문에 개발도상국을 위한 사회적 공헌은 열악한 상황에 놓여있는 빈민국의 현실을 구제하는 동시에 장기적으로는 수혜를 받는 그들 스스로 가치를 창출해낼 수 있도록 돕는 역할을 해야 한다. 예시로 신발이나 안경을 만들어 낼 수 있는 공장과 생산에 필요한 교육시설을 현지에 구축하며, 안경질환 치료 및 수술을 할 수 있는 의료 장비 지원과 질병에 대한 대응 교육 등을 실시하는 것 등을 들 수 있다. 이러한 도움은 나중에 현지에서 위 시스템이 자립적으로 실행될 수 있도록 자활의 기반을 마련한다. 이것이 순간의 물품에 대한 기쁨을 넘어 개발도상국에게 미래를 선물하는 길인 것이다. 그들만을 위한 적정안경, VisionSpring 비전스프링은 20년 넘게 저소득층을 위해 안과치료를 하던 조던 카살로가 안구질환이나 노안으로 인해 시력이 저하되어도 대체할 방법이 없어 직장을 잃게 되는 여공들을 만나면서 시작되었다. 조던은 시력 저하로 일자리를 잃고 수입이 줄어 생계에 문제가 되는 현실과 시력이 나쁜 아이들이 공부하는데 많은 불편함을 겪는 모습을 보면서 빈민국의 현실에 맞는 적정안경을 고안해냈다. “무료가 아닙니다. 판매하는 안경입니다.” 비전스프링은 여러 사회적 기업과 달리 버려지는 안경테나 안경 등을 기부 받아 운영하는 기업이 아니다. 비전스프링은 현지인들이 의존이 아닌 자립과 지속 가능한 서비스가 되도록 개발도상국 상황에 맞는 저렴한 안경을 제작해 판매하는 기업이다. 비전스프링은 지역주민을 판매원으로 고용한다. 때문에 지역주민도 수혜자가 아니라 이해관계자로 비즈니스에 참여해 수입을 얻을 수 있고, 곧 그 수입이 지역 안에서 순환 되 지역 소득창출로 이어지도록 한다. 더불어 판매원으로 고용된 지역주민에게 주기적으로 비지니스교육을 제공해 나중에는 그들이 오롯한 개인 사업가로도 성장 할 수 있도록 도와준다. 이러한 시스템은 비전스프링에게도 이익이 돌아간다. 가장 그 지역 시장의 유행이나 니즈를 잘 아는 현지인을 판매원으로 고용함으로써 시장 리스크를 최소화 해 판매효율을 높인다. 위 탐스의 사례와는 대조적으로 현지 지역경제가 지속 가능한 성장을 할 수 있도록 도와주는 동시에 자사의 판매효율도 높일 수 있는 일석이조의 시스템 인 것이다. 비전스프링은 개발도상국 소비자들의 다양한 니즈를 충족시키기 위해 기부가 아닌 판매의 길을 선택했다. 기존의 안경을 기부 받아 개발도상국 소비자들에게 배달되어, 다시 그들의 필요에 맞춰 변형시켜 안경을 사용하는 데까지는 많은 시간과 한 안경당 20달러라는 자원이 요구되었다. 그러나 현지 인프라에 맞춰 저렴한 안경을 제작하는 데는 6달러가 소요되며, 판매원이 시력검사 키넥트를 가지고 다니며 시력 측정을 하고, 소비자는 측정 후 자신의 지역 햇빛 정도에 적합하고 자신에게 원하는 스타일의 렌즈와 안경 테를 고르는 것이 더욱 간편하고 효율적이기 때문이다. 기부 역시 빈민국가 사람들의 생활 환경을 개선해주지만, 장기적인 시각에서 그들이 자립하고 자신에게 적합한 제품을 찾게 해주는 비전스프링의 시스템이야 말로 적정안경을 제공해준다고 할 수 있다. 무엇이 그들을 위한 진정한 도움일까? 옷이 부족한 지역에 옷을 지원하고, 의료 지원이 필요한 곳에는 의료 서비스를 공급하는 것은 가장 대중적인 공헌의 방식이나 가장 1차적인 도움의 형태이다. 도움을 받는 그들이 의존이 아닌 자립으로 성장할 수 있는 기반을 제공하는 동시에 기업도 일정의 이익이 창출하는 것이 지속가능하며, 모두를 위한 착한 기업의 착한 전략이다. 1. 스스로 가치를 창출 해 낼 수 있는 기반과 기회 부여 장애인이나 노숙자, 빈민계층들은 경제적 기반이 부족하기 때문에 교육환경이 열악하고, 이에 따라 일자리를 가지기 어렵다. 만약 취직을 한다 해도 근무환경이 취약한 곳에서 일을 하게 된다. 이러한 빈곤의 악순환 막기 위해 기업이 초점을 맞춰야하는 도움은 물품 공급보다는 그들 스스로 가치 창출을 위한 교육 시스템과 일자리 마련에 있다. 인도 바이오매스 전력회사인 허스크 파워(Husk Power)는 기업대학을 통해 직원 교육뿐 아니라 지역주민들에게 기술을 가르쳐 그들을 전문 엔지니어로 성장시켰다. 또 이들을 자사가 고용함으로써 기업은 전문 인력을 원활하게 확보하고, 지역주민들은 교육받을 수 있는 기회와 일자리를 제공받았다. 일자리를 얻은 주민들은 구매력이 커지고 이에 따라 시장 규모도 커지게 된다. 현지주민들은 교육을 제공하고 일자리를 만든 기업에 우호적인 감정을 느끼게 되고, 이는 곧 기업제품의 구매로 이어져 기업의 매출 증가와 기업의 지역 내 사업 확대, 새로운 브랜드 진출 시 유리하게 된다. 즉, 일자리 창출은 기업과 지역주민 모두 윈윈(win-win)할 수 있고, 이에 따라 지속 가능한 도움이 될 수 있는 전략인 것이다. 비전스프링은 현지인을 판매원으로, 허스크 파워는 생산직으로 고용했다. 가장 그 지역의 문화와 최신 유행 등을 숙지하고 있는 현지인을 범주를 넓혀 기획, 유통, 홍보 과정에도 참여 시킬 수 있다. 그들을 하나의 이해관계자로 설정하고 점차 그들이 혼자의 힘으로 자립할 수 있도록 하는 것이 진정한 나눔이며 도움일 것이다. 2. 개발도상국 시장 안에서도 소득계층별, 지역별, 국가별로 다른 접근 방식 필요 그렇다면 개발도상국을 위해 어떤 방식으로 제품을 생산하고, 일자리를 만들어야 하는 것일까? 보통 개발도상국 또는 빈민국가들을 인구 40억, 시장 규모 5조 달러로 커다란 하나의 시장으로 보고 전략을 구상하는 경우가 있다. 그러나 그 개발도상국의 시장 안에서도 세분화해서 접근해야 할 필요가 있다. 빈곤층에도 빈곤 상위층, 빈곤 중위층, 빈곤 하위층이 존재하고 이는 사회, 문화적, 국가적으로 크게 상이하다. 즉, 한 국가 안에서도 기후가 다른 지역별, 문화가 다른 국가별, 자본이 상이한 소득계층별 타겟을 설정하고 다른 접근 방식이 필요하다. 예시로 판매할 제품의 지역 주민들은 보통 어떤 직업군에 종사하는 지를 조사한 뒤 제품구상을 하는 것을 이야기 할 수 있다. 위에서 언급한 비전스프링은 농업에 종사하는 인구가 많은 지역에는 직사광선에 따라 렌즈 채도가 바뀌는 포토크라믹 안경, UV 보호 기능이 되는 보호 안경들을 판매했다. 저가 안경임에도 불구하고 소비자들의 니즈를 잘 파악해 다른 상품을 제시한 것이다. 한 기업에서 중고가-중저가-저가-최저가의 제품라인을 함께 생산하고, 빈곤 상위층, 빈곤 하위층의 거주 지역에 따라 다른 제품으로 개업하고 외상제도를 도입하는 등의 방식도 생각해 볼 수 있다. 즉, 하나의 브랜드 안에서도 시장 상황에 맞게 고가와 저가 시장을 차별 공략하는 방식 인 것이다. 이제는 개발도상국의 시장을 도움이 필요한 커다란 하나의 시장으로만 보는 것이 아니라 더욱 세분화해 각각의 니즈를 충족하는 다른 방식으로 접근하고, 그들에게 물질적인 도움만 주는 것이 아니라 교육이라는 정신적 도움과 함께 그들이 자활할 수 있는 기반을 마련해주는 착한 전략이 필요한 시점이다.

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