기업 혁신의 리더십

 

 

 

 

기업 혁신의 리더십 추천도서

2014/02/18 10:28

http://blog.naver.com/withsnp/130185833509

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▣ 저자

제인 스티븐슨 - 콘/페리 인터내셔널의 부의장이자 CEO 및 이사회 추천 서비스를 맡고 있다. 혁신 리더십 분야 선구자이자 비즈니스위크에서 가장 영향력 있는 100인의 인재 모집 컨설턴트 중 한 사람으로 선정되기도 한 제인은 혁신 및 경영의 트렌드와 이슈를 논의하기 위한 상담을 맡고 있다.

 

비랄 카파라니 - P&G, 크래프트, 프리토레이를 거쳐 현재 코카콜라의 간부를 맡고 있는 비랄은 글로벌 혁신 간부이다. 비즈니스위크에 ‘25인의 혁신의 달인’ 중 한 사람으로 선정된 그는 혁신에 대한 CEO의 노력 및 기업의 문화가 기업의 성과에 미치는 엄청난 영향력을 실제로 체험하였다.

 

 

▣ Short Summary

기업문화와 혁신 프로세스가 적극 활성화되려면 시장을 지배할 수 있는 강력한 엔진으로 통합시킬 비전과 책임감을 가진 리더십이 필요하다. 혁신 리더십 분야의 개척자인 저자들은 이 책을 통해 기업이 조직원의 역량과 기술, 자원을 최대한 발휘함으로써 경쟁사들을 제치고 독보적인 성과를 거두기 위한 강력한 모델을 제공한다.

 

이 책은 혁신을 속성에 따라 크게 변혁적 혁신, 범주적 혁신, 시장적 혁신, 운영적 혁신 등 네가지로 분류했다.

변혁적 혁신은 자동차, 전구, 인터넷처럼 우리의 삶을 송두리째 바꾸어놓은 동시에, 새로운 산업들을 끊임없이 파생시키며 오랜 기간 엄청난 영향력을 미치는 혁신이다.

범주적 혁신은 자동차 서비스 센터, 조명 제조업체, 가상 온라인 서점 등 변혁적 혁신에서 파생되어 새로운 산업을 만들어내는 혁신을 뜻한다.

시장적 혁신은 새로운 시장을 확장시킴으로써 기업에게 빠른 수익을 안겨주는 혁신으로, 자동차의 접이식 사이드 미러나 페이팔 같은 새로운 온라인 결제 수단, 친환경 포장재 등이 여기에 속한다.

마지막으로 운영적 혁신은 자동차 조립라인, 온라인 재고 관리, 새로운 기기의 도입 등과 같이 운영의 효율화를 통해 이루어지는 혁신을 말한다.

 

진정한 혁신적인 기업이 되기 위해서는 이 네가지 혁신에 끊임없이 매진해야 한다. 이 책은 리더십과 혁신에 대한 접근 방식을 변화시킴으로써 시장을 지배할 수 있는 길로 독자들을 이끌어줄 것이다.

 

제1부  혁신의 방정식

 

혁신은 이런 것이다

 

혁신에 대해 사람들이 빠지기 쉬운 함정 중 하나는 혁신의 사촌격인 발견이나 발명이라는 말과 혁신을 구분하지 않고 사용하는 것이다. 혁신을 쉽고 명확하게 알려면 우선 이 단어들 간의 차이를 이해해야 한다. 혁신의 뿌리는 발견이다. 발견은 인간의 필요성, 깨달음에 의해 이루어지는 것으로, 기존에 알려지지 않았거나 인지하지 못했던 뭔가를 밝혀내는 것이다. 예를 들어 벤자민 프랭클린은 번개 치는 날 연을 날려 전기를 최초로 발견했다. 하지만 그의 발견이 유용해지기 위해서는 발명으로 한 발자국 더 나아갈 필요가 있었다.

발명은 전기에 관한 아이디어처럼, 발견이 실험을 통해 새로운 무언가로 바뀔 때 이루어진다. 프랭클린은 자신이 발견한 사실을 바탕으로 최초의 전기 기구와 피뢰침을 발명했다. 이를 필두로 사람들은 계속 전기를 발전시켰으며, 약 100년 후 토마스 에디슨에게 영감을 불러일으켰다. 에디슨은 일반적으로 전구를 발명한 사람으로 알려져 있지만 사실 그가 한 일은 새로운 소재와 시스템을 결합시켜 50년 된 원시적인 조명 기구의 성능을 개선하여 최초로 실용적인 백열전구를 만들어낸 것이다. 이런 업적은 하루아침에 이루어진 것이 아니라 많은 실패를 거쳐 이룬 결과이다. 이후 에디슨은 전기를 이용하여 전화, 축음기, 전기 철도 등을 작업했고, 전기 산업을 최초로 상업화했다.

발견을 통해 뭔가를 밝혀내면, 발명은 창조를 하고, 혁신은 그 생각을 소비자들의 구매를 자극하는 무언가로 확장시킨다. 이러한 과정은 역사에서 끊임없이 되풀이된다. 에디슨은 이러한 과정을 이해하고, 이를 거대한 규모로 가동시켰다. 그의 행동 덕분에 사회는 변했고, 세상은 새로운 모습으로 탈바꿈했다.

 

진정한 혁신이 되려면 어떤 제품이나 서비스, 기업이 다음 세가지 필수 요소를 갖추어야 한다.

첫째, 고유성(unique)이 있을 것. 고유성이란 독특하고 하나밖에 없는 것을 의미한다. 즉 과거에 누구도 해내지 못한 것이어야 한다. 이전에는 애완동물의 벼룩 퇴치를 위해서 샴푸와 파우더 등이 사용되었다. 그런데 메리알이라는 회사에서 벼룩퇴치약 프론트라인을 내놓으면서 애완동물 주인들은 약 한 방울로 간단하게 벼룩을 없앨 수 있게 되었다.

둘째, 가치(valuable)가 있어야 한다. 가치는 제품이나 서비스가 개인의 삶에 끼치는 긍정적인 영향이다. 메리알의 최고마케팅 경영자 브루노 잭텔은 이렇게 말했다. “사람들은 자신의 애완동물을 진심으로 염려합니다. 그렇기 때문에 프론트라인이 단지 해충을 관리한다는 것만이 전부가 아닙니다. 사랑과 책임감 역시 중요한 요소입니다.” 그는 프론트라인이 돈 이상의 가치가 있다는 말을 하고 있는 것이다.

셋째, 교환 가치(worthy of exchange)가 있어야 한다. 비즈니스 문화에서는 상업적인 성공이 혁신 여부를 판단하는 일반적인 기준이 된다. 앞의 두 가지 혁신 기준을 충족하더라도 이것이 교환 가치가 없다면 혁신이라 할 수 없다.

 

 

깨달음을 얻으라

 

우리는 흔히 혁신은 세상을 바꾸는 아이디어에서 나오며 그러한 깨달음은 번개처럼 순간적으로 얻어진다고 생각하는 경향이 있다. 하지만 전형적으로 깨달음은 새로운 아이디어가 베일을 벗듯 드러나거나, 혹은 새로운 시각으로 사물을 봄으로써, “아하 그렇구나!”라고 깨닫는 형태로 나타난다.

다음은 우리가 고객을 깊이 이해할 수 있게 해주는 깨달음의 5가지 접근법이다.

 

첫째, 호기심. “~라면 어떨까?”라는 물음은 혁신적인 깨달음을 얻는 핵심 질문이다. 2005년 TED 컨퍼런스에서 전력과 냉장 시설의 부족을 극복하기 위해 냉장 보관이 필요 없는 백신의 필요성에 대한 요구가 나왔고, 비영리단체들은 이를 개발하기 위해 수백만 달러를 쏟아부었다. 그런데 한 벤처기업인이 약품이 아니라 냉장고를 바꾸면 어떨까 하는 생각을 했고, 50달러짜리 미니 냉장고를 만들어냈다. 이처럼 호기심에서 깨달음을 얻고 이를 진정한 혁신으로 이어가는 것은 모두에게 이익이 된다.

둘째, 새로운 정보와 아이디어에 열려 있을 것. 몇 년 전 PG&E의 CEO인 피터 다비의 부인이 체육관에서 퍼시픽가스앤일렉트릭(PG&E)의 로고가 적힌 셔츠를 입고 운동을 하고 있는데, 옆에 있던 한 여인이 말했다. “전 그 회사에서 일하는 사람은 당최 못 믿겠더라고요.”

그날 밤 부인은 남편에게 그날 있었던 이야기를 했다. “아내와 저는 매우 당황했습니다. 그건 내가 갖고 있던 우리 회사의 모습이 아니었죠. 그날 밤 나는 고객이 우리를 바라보는 방식을 바꾸어야겠다고 맹세했습니다.”

오늘날 다비가 이끄는 PG&E는 캘리포니아에서 가장 존경받는 시민 기업이자, 깨끗하고 재생 가능한 에너지를 옹호하는 주요한 기업으로 인정받고 있다.

셋째, 필요성. 피터 다비가 우연한 일로부터 얻어진 깨달음에 마음을 열었던 반면, 당신은 종종 자기 자신과 대화를 시작해야 한다. 영감을 찾고자 할 때 가장 중요한 질문은 “우리의 고객이나 소비자들에게 정말 필요한 것은 무엇인가?” 하는 것이다. 소비자가 느끼고 기대하는 요구들을 제대로 채워주는 것은 혁신으로 가는 커다란 동기와 무한한 가능성을 제공한다.

넷째, 현재 존재하는 아이디어를 기초로 할 것. 혁신의 렌즈를 통해 바라본다면, 오래되거나 실패한 아이디어 속에서 엄청난 기회를 찾을 수 있다. 장난감 회사 해즈브로는 장난감 트랜스포머를 혁신을 위한 기회로 삼았다. 변신로봇은 한물간 주제라고 생각했던 해즈브로는 “보이는 것이 전부가 아니다.”라는 본래의 정의를 “겉만 보고 판단해서는 안 된다.”라는 강한 도덕적 주제로 확장했다. 제품의 확장된 비전은 영화 <트랜스포머>에 영감을 주었고, 2006년 1억 달러에 불과했던 제품 판매액은 2009년 5억 달러를 넘어섰다.

다섯째, 점 잇기(connecting the dots). 이것은 교환 가치가 있는 무언가를 창조하기 위해 지금까지 얻은 깨달음을 모두 연결하는 것을 말한다. 이는 수익을 늘리거나 고객에게 더 좋은 서비스를 제공할 수 있는 운영 절차가 불현듯 떠오를 때 이루어진다. 또한 개발하고자 하는 새로운 시장과 막 시작한 서비스가 뜻밖에 맞아떨어질 때 이루어진다. 점들이 연결되면 놀라운 사업상의 결과를 보여줄 것이나 점들이 연결되지 않는다면 금방 어려움을 겪을 것이다. 인터넷 비즈니스의 성패가 여기에 달려 있다.

 

 

위험 예측과 관리

 

첫째, 변혁적 혁신의 위험도. 변혁적 혁신은 가능성에 대한 호기심이나 발명에서 나오며, 상업적 성공을 전혀 확신할 수 없다. 오늘날처럼 위험을 싫어하는 시대에 누가 변혁적 혁신에 자신의 운을 맡기려 하겠는가? 하지만 아무도 그러한 도전을 하지 않는다면, 사회는 정체되어 버리고 말 것이다.

변혁적 혁신을 위해서는 계산된 위험으로부터 보호될 수 있는 환경이 제공되어야 한다. 그런 환경이 없다면 상업적 적용이 이루어지기까지 예측불가능성과 장기간의 지평을 도저히 버틸 수 없다. 인터넷이 상업적으로 가능해지기까지 수십 년이 걸렸다. 구글, 이베이, 아마존의 성공을 생각해보자. 이 중 어떤 기업도 인터넷이라는 변혁적 혁신 없이는 존재할 수 없었을 것이다.

둘째, 범주적 혁신의 위험도. 범주적 혁신은 위험과 기회가 반반씩 섞여 있다. 범주적 혁신은 그 보상이 불확실하지만, 제대로만 된다면 아이폰과 같은 어마어마한 것이 나올 수 있다. 범주적 혁신에는 늘 예측되지 않거나 정해지지 않은 요소들이 있다. 기술이 위험요인이 될 수 있고, 시장이 정해지지 않거나, 수량화될 수 없는 것도 있다. 하지만 이처럼 파악하기 힘든 요소들을 제대로 파악할 때까지 결정을 유보하는 것은 되레 위험할 수도 있다. 그래서 범주적 혁신은 리더의 용기를 시험한다. 포드가 재정난에 처했을 때, 포드의 하이브리드 자동차 개발은 중대한 시기를 맞고 있었다. 비용절감이 회사 생존을 위한 중요 과제가 된 상황에서도 포드 경영진은 하이브리드 사업을 계속 진행했다. 그 결과 포드는 오늘날 효율적으로 혁신을 이룬 조직으로 상승세를 타고 있다.

 

셋째, 시장적 혁신의 위험도. 시장적 혁신은 기존의 고객층을 넓히고 부활시키는 것이다. 제품이나 기술도 새것을 만들어내는 것이 아니라 이미 존재하는 것을 업데이트하거나 맞춤화한다. 과거 크래프트사의 필라델피아 크림치즈는 베이글과 궁합이 잘 맞았다. 하지만 베이글 수요가 줄면서 크림치즈도 더 이상 성장하지 못했다. 크래프트사는 사람들이 아침에 주로 먹는 것 중에서 크림치즈와 가장 환상적인 궁합을 이루는 음식이 무엇인지 조사했다. 답은 토스트였다. 깨달음을 얻자 혁신이 뒤따랐다. 새 기술을 개발하여 단단하고 두꺼웠던 전통 크림치즈를 빵에 기분 좋게 잘 발리는 형태로 바꾸었다. 혁신을 통해 크림치즈의 핵심 고객층은 넓어졌고, 베이글을 기피하는 소비자들을 대체할 수 있었다.

 

넷째, 운영적 혁신의 위험도. 오늘날 항공사들은 치솟는 비용과 경기 침체 등의 문제를 안고 있다. 하지만 에미레이트 항공은 이런 힘든 시기에 오히려 세계 3위의 대형 항공사로 성장했다. 성공의 핵심은 혁신적인 제트여객기 에어버스 A380에 있었다. 500명의 승객을 태울 수 있는 에어버스는 고객 1인당 비용을 낮춤으로써 라이벌인 보잉 747 기종보다 12% 낮은 비용으로 운영될 수 있었다. 게다가 원거리 운행 능력 때문에 에미레이트 항공은 두바이에 근거한 지리적 이점을 적극 살려, 전 세계 대륙 간 운항을 점유할 수 있었다.

영리한 기업은 앞을 볼 줄 알아야 한다. 운영적 혁신에서 가장 큰 위험은 아무것도 하지 않는 것이다.

 

 

혁신의 실행

 

혁신에 관련된 요소는 3가지이다.

첫째 요소는 소비자, 즉 당신이 제공하는 것들을 구매하는 사람(WHO)과 관련되어 있다.

두번째는 당신이 개발하는 것(WHAT), 즉 제품이나 서비스, 그리고 그것들을 산출하는 데 필요한 모든 것과 관련되어 있다.

그리고 세번째는 왜(WHY)와 관련되어 있다. 당신이 하고자 하는 혁신이 어째서 사업에 필요한가? 이 세개의 W에 대해 많이 알면 알수록 위험은 낮아지고 수익은 증가할 것이다.

 

1853년 조지 크럼이라는 사람이 감자칩을 처음 만들었다. 레스토랑 주방장이던 그가 감자칩을 만든 것은 손님이 감자튀김이 너무 두껍다고 불평했기 때문이다. 괴팍한 성격의 크럼은 손님에게 복수를 할 요량으로 감자를 얇게 썰어서 기름에 바삭하게 튀긴 후, 소금을 와장창 뿌려서 가져다주었다. 하지만 손님은 오히려 그의 새로운 요리를 맛있게 먹었고, 이후 감자칩은 조지 크럼의 식당에서 가장 인기 있는 메뉴가 되었다. 여기서 우리는 마음을 열고 내면의 소리에 귀를 기울인다면 혁신으로 가는 아이디어는 우리 주변에 있다는 사실을 확인할 수 있다.

조지 크럼이 만든 감자칩의 인기가 높아지면서 다른 레스토랑에서도 감자칩을 내놓았고, 1985년에는 윌리엄 태펜던이라는 사람이 자기 농장에 공장을 차려 감자칩을 제조하기 시작했다. 그는 자기 손으로 일일이 감자껍질을 깎고 얇게 저민 후에 커다란 주전자에 감자를 튀겨낸 후 그것을 양철통에 담아 식료품점에 배급했다. 식료품점에서는 커다란 통에 감자칩을 담아 이를 대량 판매했고, 사람들은 이것을 종이로 만든 백에 담아 집으로 가져갔다. 레스토랑에서 판매되던 감자칩이 포장해서 집으로 가져가서 즐기는 방식으로 확장됨으로써, 혁신은 인접한 범주(식당에서 식료품점)로 이동했다. 태펜던은 고객들이 감자칩을 좋아한다는 사실을 알았고, 이를 이용하여 성공할 수단을 갖고 있었으며, 결국 이윤을 챙겼다. 그의 성공은 감자칩이 세 개의 W를 만족시키는 최적 지점(sweet spot) 안에 들어갈 잠재력을 갖고 있음을 보여주었다.

 

 

제2부  리더십의 방정식

 

혁신 리더십의 역할

 

혁신이 영감에서 탄생하는 것이긴 하지만 혁신을 진짜 현실로 만드는 것은 리더십이다.

1999년 자끄 내서가 포드의 최고경영자가 되었을 당시 회사에는 현금과 신제품이 넘쳐났으며, 판매량과 수익은 각각 1430억 달러, 66억 달러에 달했다. 내서는 포드를 세계 최고의 자동차 회사로 만들려는 꿈을 갖고 있었다. 그는 자동차 렌탈기업 헤르츠를 인수하고, 재규어, 볼보, 랜드로버 브랜드를 사들였다. 이윤을 내지 못하는 차종의 제작을 중단하고, 실적이 좋지 않은 사업체를 매각하고 경영진을 정리했다. 그는 신경제(New Economy) 체제에서 포드의 성공을 위해서는 새로운 사람들과 새로운 철학, 새로운 기술이 필요하다고 주장했다.

하지만 2000년 포드의 주력상품인 SUV 익스플로러가 무수한 전복사고에 연루되면서 그가 꿈꾸는 미래는 실현되지 못하였다. 재난이 발생하자 근로자의 사기는 떨어졌고, 포드의 이미지는 퇴색하였다. 포드는 10년 만에 최초로 연속 분기별 손실을 보고했고, 주식은 곤두박질쳤다.

 

2010년 내서를 대신하여 CEO가 된 빌 포드는 자신의 임무는 주주들과의 관계를 회복하고 자동차 및 트럭 사업의 기본으로 돌아가는 것이라고 발표했다. 또한 자신의 목표는 혁신과 성장이라는 점을 명확히 했다. 빌 포드는 혁신적인 문화를 만들어내고 지속가능한 성장에 대해 자신의 비전을 실현시켜줄 사람으로 보잉사 부사장 출신의 앨런 멀러리를 지명했다. 포드의 대표이사가 된 멀러리가 가장 먼저 했던 일은, 앞으로 닥칠 불황에 대비하여 포드에 충분한 자금을 확보하는 일이었다. 그는 배타적이고 중상모략으로 가득 찬 경영 문화를 뜯어고치고, 모든 구성원들이 공동의 목적을 갖고 함께 일할 수 있는 하나의 집행부를 설립했다. 포드는 또한 세계 각지에 퍼져 있는 포드의 모든 역량을 활용하여, 유럽에서 인기를 누리던 차종을 미국에 들여왔다. 그 결과 포드는 경쟁업체(GM, 크라이슬러)들과 달리 파산을 맞지 않았으며, 부실자산구제프로그램의 구제 자금에 손을 벌리지도 않았다. 포드는 위기 속에서도 2010년 47억 달러의 이익을 기록했다. 포드와 멀러리는 비전과 결단력을 가진 뛰어난 리더들이 조직에 엄청난 변화를 가져올 수 있다는 사실을 보여주는 산증인이라 할 만한다.

 

혁신 리더의 초상

 

화가가 마음속에 그린 생각을 실행하려면 도구가 필요하다. 혁신 리더에게 이러한 도구는 자신의 임무를 보다 자연스럽고 효과적으로 해낼 수 있게 해주는 특정한 능력과 특징의 형태를 취한다. 당신의 잠재력을 이해하기 위해서는 리더로서 당신이 누구인지, 그리고 당신의 자질이 혁신을 효과적으로 수행하는 데 어떤 영향을 미치는지 알아야 한다. 리더십의 자질에 화려한 프로필은 필요하지 않다. 잭 웰치, 빌 게이츠, 스티브 잡스처럼 대형 스타나 다름없는 화려한 지위는 얻지 못하더라도, 리더의 필수 자질을 갖추고 자신의 기업을 진정한 혁신의 길로 인도한 많은 리더들이 있다.

 

혁신 리더십의 가장 중요한 능력 중 하나는 설득력 있는 방식으로 비전을 고무시키고 전달하는 능력이다. 위대한 리더는 훌륭한 의사소통가여야 한다. 위대한 리더는 기업 내부에서 뿐만 아니라, 기업 밖에서도 영감을 준다. ‘이글(Eagle)’이라는 감자칩 브랜드가 프로토레이의 감자칩 제품인 ‘레이즈(Lay’s)’의 시장 점유율을 급격히 잠식하고 있을 때 프로토레이의 CEO 로저 엔리코는 변화의 필요성을 절감했다. 전략적이고 일상적인 방식으로 자신의 비전을 공유하는 뛰어난 재능을 갖고 있었던 엔리코는 간결하고 기억하기 쉬운 문구를 통해 자신의 전략을 사람들과 공유했다.

 

감자칩 영업에서 그가 도입했던 문구는 “거리를 되찾자!”였다. 영업에서 그 문구의 의미는 “우리 상품이 적절히 판매되는지, 가격 책정에서 경쟁력을 갖추었는지 확인하자.”라는 뜻이다. 혁신 리더로서 거리를 되찾자는 의미는 사람들이 레이즈의 맛과 포장이 너무나 뛰어나서 이 제품 없이는 살 수 없을 정도인지 확인하라는 의미이다. 일단 엔리코가 조직 내의 모든 사람들의 심장에 불을 지피자 시장 점유율은 다시 높아졌고, 오늘날 이글 감자칩은 더 이상 찾아볼 수 없게 되었다. “거리를 되찾자.”는 단순한 메시지였지만 그것은 전체 회사에 힘을 불어넣어주었다. 승리는 단 한 사람에게 달려 있는 것이 아니라 모든 사람이 힘을 모을 때 얻어진다. 만일 당신이 리더로서 직원들로부터 이러한 지지를 얻어낼 수 있다면 당신의 조직은 이전에는 불가능하다고 생각했던 것을 이루어낼 수 있을 것이다.

 

 

리더십의 특성

 

첫째, 변혁적 리더. 이 유형은 매우 창의적이며, 보통 사람과는 다른 방식으로 세상을 보는 능력을 갖고 있다. 이들을 움직이게 하는 것은 가능성이다. 이들은 참을성이 없고, 헌신적이고 선견지명이 있다. 실패를 두려워하지 않고 사람들의 미래를 만들어가는 혁신을 부채질하고 있다는 데서 흥분을 느낀다. 이들이 원하는 것은 바로 세상을 변화시키는 것이다. 엄청난 규모의 혁신은 그들의 숙명이다.

데카(DEKA)의 최고경영자인 딘 케이먼은 변혁적 리더의 대표적인 사람이다. 2005년 미국 국방성은 케이먼에게 팔을 잃고 전쟁에서 돌아온 군인들을 위해 포도 한 알조차 찌그러뜨리지 않고 집어서 입으로 가져갈 수 있는 의수 제작을 요청했다. 의수 제작은 수익성이 없었고 당시 그는 휴대용 전력과 정수 같은 프로젝트를 진행하고 있었다. 의수 프로젝트를 맡지 않아도 될 산더미 같은 이유에도 불구하고 케이먼은 몇 주 동안 환자들과 의사, 연구자들을 인터뷰하여 아이디어를 얻었다. 그는 의족과 의수 사이의 엄청난 기술 차이에 깜짝 놀랐다. “의족은 21세기 기술이었지만 의수는 석기시대 수준이었죠.”

그는 20명의 기술자 팀을 이끌고 시민혁명 시대 수준에 머물러 있던 의수를 새롭게 발명하기 위한 프로젝트를 시작했다. 그의 팀은 <스타워즈>에 등장하는 루크 스카이워크가 착용했던 놀랄 만큼 실물과 비슷한 의수에서 이름을 딴, ‘루크 팔(Luke arm)’을 구현하기 위해 혼신의 힘을 다했다. “나는 직원들에게 한계를 갖지 말고, 불가능한 것을 상상하라고 말했습니다.” 그의 팀이 빠른 시간 내에 변혁적 혁신을 이루어냄으로써 엄청난 성공을 거둘 수 있었던 것은 그의 한계 없는 사고에 대한 철학 덕분이다.

 

둘째, 범주적 리더. 이 유형은 단순히 회사를 위해서가 아니라 개인들을 위해 성장 기회를 창조하는 일에 능한 사람이다. 이들은 높은 곳에서 전체를 내려다보며, 인터넷 같은 변혁적 혁신에 의해 형성된 지도상의 점들을 볼 줄 아는 동시에, 존재하지도 않던 새로운 산업 전체를 만들어내는 사람이다. 이들은 지식과 진보적 사고에 가치를 두며, 이 두 가지를 자신이 선택한 산업에서 새로운 아이디어를 창조하는 데 적극 활용한다.

이 책의 저자인 비랄이 크래프트에 있을때, 이러한 리더십의 힘을 직접 보았다. “90년대 초 크래프트 사의 치즈 부서는 상품 시장 점유율과 수익 성장이 부진했죠. 우리 부서는 협력 없이 이것저것 해댔고, 덕분에 시장을 견인할 만한 상품을 내놓지 못했습니다.”

이것은 순전히 문화적인 문제였다. 서로 협력해서 사업을 운영할 수 있는 다기능 팀 대신 기능에 따라 팀을 독자적으로 나누었기 때문이다. “우리에게는 훌륭한 범주적 리더들이 있었지만, 기업문화는 그들을 제대로 지지해주지 못했죠. 하지만 범주적 리더들로 이루어진 팀에 사업을 공격적으로 추진할 수 있는 오너십을 주자, 상황이 극적으로 변했습니다.”라고 비랄은 지적했다. 이제 각각의 팀은 그 분야의 제품의 질뿐만 아니라 시장이 갖고 있는 긍정적 잠재성까지 책임져야 했다. 그 결과 소비자 중심의 성장 주도형 환경이 만들어졌다.

 

셋째, 시장적 리더. 이 유형은 경쟁적이며, 흥미진진하며 현재에 집중한다. 이들은 제품 런칭 라인을 확장하거나, 브랜드에 활력을 주고, 시장에 진입할 독특한 방식을 찾는다거나, 고객과 경쟁자를 파악하고자 할 때 필요한 유형이다. 장난감 회사 해즈브로는 ‘너프(Nerf)’를 포함한 말랑말랑한 장난감 제품라인을 새로운 브랜드로 다시 탄생시키는 것을 고려한 적이 있다. 사람들은 이러한 장난감을 좋아했지만, 그것을 ‘한물간’ 브랜드로 여기고 있었다. 제품에 새 활력을 불어넣고, 시장에 접근하려면 창의적인 접근법이 필요했다. 해즈브러의 CEO 브라이언 골드너가 가장 먼저 한 일은 소비자의 열정에 다시 불을 붙이는 일이었다. 고객과의 대화를 통해 너프 장난감의 진정한 매력은 아이들이 엄마를 열 받게 하지 않고도 실내에서 실외놀이를 안전하게 할 수 있다는 점에 있다는 사실을 알아냈다. 이들 장난감은 말랑말랑한 소재로 되어 있어서 전등을 부수거나 집안의 장식품들을 넘어뜨리지 않았다. 남자 아이들은 너프의 칼로 안전하게 전쟁놀이를 할 수 있었다. 마케팅에서 얻어낸 이러한 통찰력으로 해즈브로는 존재하는 기술을 활용하여 수익 상승을 낼 수 있었다.

 

넷째, 운영적 리더. 이 유형은 완벽주의자에 가깝다. 그들은 지적이며 합리적이며 정확하다. 그들은 세심하고 성실하며 체계적이다. 이들은 미리 계획하기를 좋아하며 현실과 논리에 기반하며 산다. 이들은 공동체에서 일하는 것을 좋아하지만 사회적 관계의 필요보다는 끊임없이 배워나가는 것을 더 중시한다. 올바른 환경하에서 공식과 재무적 측면을 적용하여 사물을 결합함으로써 어려운 문제를 해결하는 것은 이들이 가장 즐거워하는 일이다. 운영적 혁신에서는 무엇보다 생산성이 가장 중요한 문제이므로, 성취를 평가할 수 있는 명확한 목표와 정해진 지표를 잘 다루는 기업문화를 우대한다. 반복성과 예측가능한 결과는 이 문화에서 매우 중요한 속성이며, 그러한 동기를 갖고 있을 때, 운영적 리더들은 한계 없이 잘 해낼 수 있다.

제3부  성장을 활성화하라

 

사람들을 활성화하라

 

모든 기업이 가진 가장 위대한 자산은 바로 기업의 사람들이다. 사람들은 때로는 한 팀이 되어 각자 제 역할을 하기도 하지만, 대부분의 경우 자기 보전을 할 만한 안전한 곳을 찾으려 한다. 오늘날의 전형적인 기업문화를 고려할 때, 이는 당연한 일이다. 지난 수십 년 동안 직업에 대한 안정성은 뜬 구름 잡는 이야기가 되었다. 기구 축소 및 감원 등의 영향으로 직원들이 회사의 성공에 신경 써본들, 그에 대한 보상은 적어졌으며, 특히 혁신에 대해서는 더욱 그렇다. 하지만 올바른 문화가 정립되고, 직원들이 회사의 성공에 기여한다고 스스로 느낄 때, 비로소 혁신은 살아남을 수 있다.

 

가장 성공적인 혁신 문화에서는 모든 사람들이 자기 자신이 중요한 존재이며, 조직에 독자적인 무언가를 가져올 수 있는 사람이라고 느낀다. 사람들은 회사가 자신의 가치를 알아주지 못한다고 느낄 때 생존모드로 돌아선다. 회사가 사람들을 소중히 하지 않는다면, 직원들은 자기 스스로를 지킬 수밖에 없기 때문이다. 한 사람 한 사람을 중시하는 문화에서는 직원들의 가치와 실제적인 결과를 기반으로 한 공정한 작업환경을 제공해주며, 명확한 성공 잣대를 제공하는 투명한 평가 시스템을 갖추고 있다. 이러한 문화는 실제 존재한다. 대표적인 예로 인간적인 조직문화로 잘 알려진 이탈리아의 자동차 회사 페라리가 있다. 다음은 페라리가 조직원에게 기대하는 것을 설명한 글이다.

“우리는 개개인이 자유롭게 표현할 수 있는 분위기를 만드는 것을 최우선으로 하는데, 그 이유는 자유로운 표현이야말로 창의적이고 성공적인 팀 협력에서 가장 중요한 요소라고 믿기 때문입니다. 페라리는 직원들이 권한을 갖고 있다고 느끼고, 존중받을 때만 최고수행을 이룰 수 있다는 것을 알고 있습니다.”

이러한 철학 덕분에 페라리는 이탈리아 대학생들이 가장 일하고 싶어 하는 기업 중 하나로 꼽히고 있다.

 

 

시장을 활성화하라

 

한 회사가 혁신을 이루는 데 엄청난 시간과 돈을 쓰는 도박을 했다가 결국 시장에서 실패할 때, 그 기업이 경험하는 실망은 엄청날 것이다. 사실 신제품의 70% 이상이 1년 내로 망한다. 그 이유는 자명하다. 회사가 고객을 위해 응당 해야 할 일을 하지 않거나, 타이밍이 잘못 되었거나, 아니면 필요한 보답을 얻기에는 너무 적용이 늦었기 때문이다. 어떤 혁신을 시장에 적용하기 전에, 우선 마케팅, 판매, 기술 개발 및 재무 등의 다기능을 갖춘 출시 전담팀이 목적, 적합성·포지셔닝, 진정한 가치, 명확한 의사소통, 가속화를 위한 방법이라는 5가지 중요한 요소를 제대로 처리하고 문제를 해결할 수 있는지 확인하자. 그리고 끊임없이 고객의 피드백을 통해 더 나아졌는지 확인하자.

 

고객의 인정을 받기 전까지는 그 어떤 제품도 히트상품이 될 수 없다. 1988년 R.J 레이놀즈는 간접흡연에 대한 부정적인 여론이 높아지는 데 부응하여 연기 없는 담배를 출시했다. 하지만 3억 2500만 달러를 투자해 개발한 이 제품에는 문제가 있었다. 《리포트 매거진》은 거기에 대해 “그 담배는 고객과 주위 사람에게 토할 것 같은 냄새와 향기를 풍겼다.”라고 표현했다. 프리미어라고 이름 붙은 그 담배는 시장에서 단지 4개월 동안만 팔렸을 뿐이다. R.J 레이놀즈가 미처 생각하지 못한 것은 흡연은 감각적 경험이라는 사실이다. 담배가 맛이 좋다고 대놓고 말하는 사람은 별로 없다. 게다가 소비자 조사 결과에서는 설사 연기 없는 담배에 대한 필요성이 높다고 나온다 할지라도, 실제 그 설문에 대답하는 사람들은 담배를 피우는 경험을 포기할 만큼 연기 없는 담배를 간절히 원하지 않았다. 즉 그 거래에는 충분한 가치가 없었다. 이 점이 바로 혁신에서 심각하게 고민해보아야 할 점이다.

 

초기에 친환경 제품이 나왔을 때, 사람들은 이 아이디어를 좋아했지만, 친환경세제나 비누가 거품이 잘 나지 않자 자신들이 평소 쓰던 제품과 괴리감을 느꼈다. 거품이 잘 나지 않는 제품에 대해 사람들은 “깨끗하다”라는 느낌을 받지 못했다. 여기에 가격까지 비쌌기 때문에 사람들은 친환경 제품을 잘 사용하지 않았다. 이처럼 사람들이 혁신에 대해 어떻게 느끼는가는 그 제품이 사람들에게 어떤 느낌을 주는지와 관련이 있다. 자신감과 존귀감은 모든 사람들이 반응할 수 있는 가치이다. 만일 당신의 혁신이 이러한 가치들을 높여준다면, 그 가치들을 적극 과시하라! 하지만 당신의 제품이 그런 가치들을 약화시킨다면, 아마 문제가 생길 것이다.

 

 

당신 자신을 활성화하라

 

앞에서 우리는 당신의 전략과 리더십 및 기업을 혁신과 통합시키기 위해 알아야 할 점에 대해 이야기 했다. 이제 책에서 배운 교훈을 당신의 기업을 위한 실행 가능한 사고로 옮길 때다. 이것은 리더에서 기업으로, 기업에서 고객으로 영역을 넓혀가며 점점 더 확장되어 진화할 것이다. 다음에 소개하는 각각의 단계를 성공적으로 이루어나간다면, 당신은 지속 가능한 성장에 더 가까워질 수 있을 것이다.

 

첫째, 사전 준비.

① 의무를 받아들이고 책임을 질 것: 책임감에 관해 리더는 보통 사람보다 더 높은 기준을 갖고 있어야 한다. 리더가 하는 행동의 결과는 많은 사람에게 영향을 주기 때문이다.

② 혁신 비전을 명확히 할 것: 일단 당신의 비전을 명확히 하면, 그 비전을 혁신의 각 단계에 적용해야 한다. 예를 들어 모든 것을 단순하게 만드는 것을 혁신의 목표로 삼는다면, 회사의 모든 운영에서 일관성 있게 그러한 비전에 초점을 맞추어야 한다.

③ 혁신의 비전을 회사의 비전과 연결시킬 것: 고객에 기반을 둔 비전을 세우는 것이 중요하지만, 그 비전은 기업에도 도움이 되어야 한다. 그렇지 않으면 성장에 필요한 요소를 제대로 갖출 수 없다. 혁신적 비전을 위해서는 3개의 W(누구, 무엇, 왜)가 제대로 정렬되어야 한다.

④ 혁신을 위한 차이 분석을 할 것: 차이 분석이란 원하는 위치에 대비하여 실제 위치는 어디인지 평가하는 것을 말한다. 혁신을 추구하는 한편, 혁신을 제대로 준비하고 있는지 명확히 하기 위해서는 리더십, 환경, 그리고 진행과정이라는 세 가지 영역에 초점을 맞추어야 한다.

 

둘째. 혁신전략 세우기. 모든 사업은 고유한 성격과 방식이 있으며, 모든 CEO는 비전에 자신만의 특색을 갖추어야 한다. 전략을 갖는 것은 중요하지만, 어떻게 그것을 만들어낼 것인가는 전적으로 당신에게 달려 있다. 당신과 직원에게 친숙한 프로세스를 사용하자. 이상과 현실성을 적절히 조화시키고, 좌뇌와 우뇌를 모두 사용하라! 이를 위해 다음 몇 단계를 제안한다.

① 혁신 우선순위 설정하기: 무한한 자원을 가진 기업은 없기 때문에 혁신에도 우선순위가 있다. 혁신의 중요 영역(예: 혁신 브레인스토밍, 위험 관리, 투자, 리더십 시너지, 문화와 의사소통을 통한 기업과 고객 활성화 등)에서 목표를 설정하고 우선순위를 세웠는지 확인하라.

② 성공 지표 세우기: 지표는 본질적으로 숫자로 정의된다. 하지만 혁신은 완벽하게 숫자로 축소시킬 수 없다. 바람직한 방향은 질적인 것(우뇌)과 양적인 것(좌뇌)을 잣대로 활용하여 혁신과 리더십 및 문화에 적용하는 것이다.

③ 명확한 의사소통을 할 것: 누군가 어떤 메시지를 완전히 이해하고 이를 실행에 옮기려면 그 메시지를 적어도 7번 이상 반복해서 들어야 한다. 당신이 일관성 있고 명확한 메시지를 갖고 소통한다면 그 노력에 부응하여 조직원들의 행동이 자발적으로 변하는 모습을 볼 수 있을 것이다.

 

셋째, 나아갈 것. 우리는 지금까지 당신이 올바른 길을 걸을 수 있게 해줄 각각의 단계들을 제시했다. 하지만 설사 잘 짜인 계획을 갖고 있다 하더라도, 이를 실행하는 일은 결코 만만치 않다. 기업이 혁신에 초점을 맞추기 위해서는 엄청난 변화가 요구되기 때문이다. 하지만 시작은 미약하더라도 한 걸음씩 제대로 나아간다면, 점점 목표를 향해 갈 수 있을 것이다. 혁신은 고유하고 교환 가치가 있는 제품과 서비스, 그리고 기업들을 창조하기 위한 끝없는 과정이다. 이것이 혁신의 진정한 시험대이다. 당신이 하는 모든 일들은 이 세 가지를 기준으로 평가받아야 한다.